改善施策の優先順位の付け方：ICEスコアなど評価手法の使い方

改善施策の優先順位は、「効果（どれだけ指標が動くか）」「確度（その効果が出る見込みの強さ）」「工数（実行にかかる手間と時間）」の3つを、チーム全員が同じ基準で評価し、その根拠を書き残したうえで合意することで決まります。ICEスコアやRICEスコアは、この評価をそろえるための道具です。点数そのものに正しさがあるわけではなく、評価の根拠をそろえて話し合いの土台を作ることに価値があります。

優先順位の議論がうまくいかないチームでは、多くの場合、施策の目的となる指標が決まっていない、評価の基準が人によって違う、声の大きい人の意見や直前に起きた出来事で順番が決まってしまう、といったことが起きています。手法を導入する前に、どの指標を動かすための施策なのかを明確にし、評価の物差しを合わせることが先です。

この記事は、プロダクトやマーケティング、営業の改善施策を複数抱え、どれから手を付けるべきか迷っている事業責任者やチームリーダーに向けて書いています。評価手法の種類と使い分け、ICEスコアの具体的な付け方、評価会議の進め方、合意の作り方、よくある失敗までを順に整理します。

施策の優先順位付けがうまくいかない理由

改善のアイデアは、放っておいても増えていきます。顧客の要望、営業からの依頼、競合の動き、データ分析の結果、経営層の思いつき。どれももっともらしく見えるため、全部をやろうとして手が回らなくなるか、目立つものから着手して成果につながらないかのどちらかになりがちです。

うまくいかない原因は、主に次の4つです。

• 目的の指標が決まっていない：何を改善するための施策なのかが施策ごとにばらばらで、比べようがない
• 評価の基準が共有されていない：「効果が大きい」の意味が人によって違い、議論がかみ合わない
• 根拠が残っていない：なぜその順番になったのかが記録されず、状況が変わるたびに議論がやり直しになる
• 結果を振り返らない：実施した施策が見込みどおりの効果を出したかを確かめないため、評価の精度が上がらない

評価手法は、2つ目と3つ目の問題を解決する道具です。1つ目の目的の指標は手法の外で決める必要があり、4つ目の振り返りは運用で補う必要があります。

もう一つ見落とされがちなのが、施策の候補がどこから来たかによって扱いが変わってしまう問題です。営業部長からの依頼はすぐに着手され、現場の担当者が分析から見つけたアイデアは後回しになる、といった状態では、優先順位は施策の中身ではなく、提案者の立場で決まっていることになります。評価手法を使う意味の一つは、誰の提案であっても同じ物差しで比べられるようにすることです。提案者の名前は記録として残しつつ、評価の場では施策の内容と根拠だけを見て判断する、という姿勢をチームで共有しておくと、現場からの提案も出やすくなります。

優先順位付けの前に決めること：目的の指標と施策の粒度

目的の指標を一つに絞る

施策を評価する前に、この期間に最も動かしたい指標を決めます。たとえば「無料トライアルから有料への転換率」「月次解約率」「問い合わせからの商談化率」のように、具体的で測れるものにします。複数の指標を同時に追うと、「この施策は転換率には効かないが解約率には効く」といった比較の難しさが生まれます。

指標の選び方は、KGIから日々の行動指標へと分解するKPIツリーの考え方が役立ちます。詳しくはKPIツリーの作り方を参照してください。

施策の粒度をそろえる

「オンボーディングを改善する」という大きな施策と、「登録完了画面のボタンの文言を変える」という小さな施策を同じ表で比べると、評価が歪みます。施策は「何を、どう変えるか」が具体的に書ける単位にそろえます。大きな施策は、検証できる単位に分解してから評価します。

施策を書くときは、次の形式にそろえると評価しやすくなります。

「〇〇（対象）を△△（変更内容）すると、□□（目的の指標）が改善するはずだ。なぜなら××（根拠）だからだ。」

根拠の欄が書けない施策は、まだアイデアの段階です。評価の前に、データや顧客の声で根拠を補うか、検証そのものを施策にします。

主な評価手法と使い分け

施策の評価手法にはいくつかの種類があります。代表的なものを比べると次のとおりです。

ICEスコアとRICEスコアは、用語ページのICEスコア、RICEスコアでも解説しています。MVPの機能の絞り込みには、MVPの機能の絞り方で扱っているMoSCoW法が向いています。

どの手法を選ぶかよりも、一度決めた手法をしばらく使い続け、評価の感覚をチームでそろえていくことのほうが大切です。最初はICEスコアのように項目の少ない手法から始め、施策ごとの影響範囲の違いが大きくなってきたらRICEスコアに移る、という進め方が扱いやすいでしょう。

ICEスコアの付け方：基準表を作って評価をそろえる

ICEスコアは、効果・確度・容易さをそれぞれ1〜10などの段階で評価し、掛け合わせるか平均して点数を出す手法です。手軽な反面、「効果7」と「効果8」の違いが人によって異なると、点数に意味がなくなります。そこで、評価の前に段階ごとの基準を言葉で決めておきます。

評価基準表の例

点数を細かくしすぎると判断に迷うため、ここでは各項目を1・3・5・8・10の5段階で評価する例を示します。

確度の基準を「根拠の種類」で定義するのがポイントです。こうすると、確度の点数を上げるためには根拠を集めればよい、という行動につながります。

評価の手順

1. 施策を一覧にする：前述の形式で、対象・変更内容・目的の指標・根拠を書きます。
2. 各自が独立して評価する：最初から話し合うと、声の大きい人の評価に引っ張られます。まず各自が基準表に沿って点数を付けます。
3. 評価のばらつきを確認する：評価者の間で点数が大きく分かれた施策について、なぜそう評価したかを話し合います。多くの場合、施策の解釈や前提の違いが見つかります。
4. 合意した点数でスコアを出す：話し合いで点数を調整し、スコアを計算して並べます。
5. 上位の施策を確認する：スコアの順位を機械的に採用せず、依存関係（ある施策の前に別の施策が必要など）や、同じ担当者に作業が集中していないかを確認して、実施の順番を決めます。
6. 根拠と結論を記録する：誰がどう評価し、なぜその順番になったかを一覧に残します。

RICEスコアに切り替える場合

施策によって影響を受ける顧客の数が大きく違うときは、RICEスコアのほうが評価をそろえやすくなります。RICEスコアは、影響範囲（一定期間にその施策の影響を受ける顧客や利用者の数）×効果×確度を、工数で割って算出します。たとえば、全利用者が通る登録画面の改善と、上位プランの一部の顧客だけが使う設定画面の改善では、同じ「効果が大きい」でも、事業への影響の総量はまったく違います。ICEスコアではこの違いを効果の点数に織り込む必要がありますが、RICEスコアでは影響範囲として分けて数えられます。

影響範囲は、アクセス解析や利用ログから「その画面や機能に月に何人が到達しているか」を調べて見積もります。工数は「何人で何週間か」のように単位をそろえます。データがそろっていない段階でRICEスコアを使うと、見積もりの根拠が弱く、かえって議論が長引くこともあるため、計測の整備状況に合わせて手法を選びます。

架空の例：会員制サービスの施策を並べ替えたケース

ある架空の会員制の学習サービスで、目的の指標を「無料会員から有料会員への転換率」と決め、チームから出た施策を評価したとします。候補は、「料金ページに受講者の声を追加する」「無料期間中に学習の進み具合をメールで知らせる」「有料プランの比較表を作り直す」「アプリ版を開発する」の4つでした。

最初の議論では、アプリ版の開発を推す声が最も大きかったものの、各自の評価をそろえてみると、アプリ版は効果の見込みは高いものの、確度の根拠は「他社がやっているから」程度で、容易さは最も低い評価でした。一方、学習の進み具合を知らせるメールは、過去のデータで「無料期間中に一定回数以上学習した会員は有料に転換しやすい」ことが分かっていたため確度が高く、工数も小さい評価でした。

チームは、まずメールの施策を実施し、その結果を見てから、アプリ版については利用者への聞き取りで根拠を集める、という順番で合意しました。アプリ版のアイデアを捨てたのではなく、確度を上げるための検証を次の施策として位置づけたことで、推していたメンバーも納得しやすくなりました。

メールの施策を実施した結果、目的の指標は見込みの範囲で改善しました。チームは振り返りの場で、確度を高く評価した根拠（過去データの分析）が実際に効果につながったことを確認し、次回以降も「確度の点数は根拠の種類で付ける」という基準を続けることにしました。また、アプリ版については利用者への聞き取りを行った結果、求められていたのはアプリそのものではなく「移動中に短時間で復習できること」だと分かり、まずはスマートフォンのブラウザで使いやすい復習画面を作る、という小さな施策に置き換えられました。

評価会議の進め方と合意の作り方

優先順位付けは、点数を出すことより、チームが納得して動ける状態を作ることが目的です。そのためには会議の進め方が重要です。

• 頻度を決める：施策の一覧は、月に一度や隔週など、決まった頻度で見直します。急ぎの施策が出てきたときも、原則としてこの場で評価してから着手します。
• 参加者を決める：施策を実行する人と、目的の指標に責任を持つ人が参加します。評価だけして実行しない人が多すぎると、現実的でない順位になりがちです。
• 決定者を決める：話し合っても意見が割れた場合に、最終的に誰が決めるかを事前に決めておきます。点数は判断の材料であり、責任の所在をあいまいにする道具ではありません。決定者がスコアと異なる判断をした場合は、その理由を一覧に書き残しておくと、後から振り返ったときに判断の妥当性を確かめられます。
• やらないことを明示する：優先度の低い施策は、「今期はやらない」と明示して一覧に残します。依頼してきた人にも理由を伝えると、同じ要望が何度も持ち込まれることが減ります。

短期の施策と中長期の施策を分けて管理する

ICEスコアのような手法は、どうしても工数の小さい短期の施策に有利に働きます。そのまま運用すると、目先の改善ばかりが続き、事業の構造を変えるような大きな取り組みがいつまでも後回しになります。これを避けるには、チームの作業時間のうち、短期の改善施策に充てる枠と、中長期の取り組みに充てる枠をあらかじめ分けておき、それぞれの枠の中で優先順位を付ける方法が有効です。枠の比率は事業の段階によって変わります。立ち上げ直後で検証を急ぐ時期と、ある程度成長して基盤づくりが必要な時期とでは、配分を変えるのが自然です。比率そのものも、四半期ごとの見直しの場で確認します。

振り返りで評価の精度を上げる

施策を実施したら、見込んだ効果と実際の効果を比べて記録します。効果の見込みが常に楽観的だった、工数を毎回小さく見積もっていた、といった傾向が分かれば、次の評価で補正できます。施策の効果を確かめる方法は、A/Bテストの設計や、CVR改善の進め方も参考にしてください。

優先順位付けでよくある失敗と避け方

• 点数を絶対視する：ICEスコアの数点の差には大きな意味はありません。上位と下位をおおまかに分ける道具として使い、細かな順位は話し合いで決めます。
• 確度を甘く付ける：自分の出したアイデアは確度を高く見積もりがちです。根拠の種類で確度を定義した基準表を使い、根拠の欄が空の施策は確度を低くします。
• 小さな施策ばかりが上位に来る：容易さの比重が大きいと、効果の小さな施策ばかりが並びます。大きな施策は分解して最初の一歩を評価するか、一定の割合で中長期の施策枠を設けます。
• 一覧が膨らみ続ける：一度も実施されない施策が溜まると、一覧を見る気がなくなります。一定期間評価が上がらない施策は、定期的に整理します。
• 途中で割り込みを受け入れる：評価の場を通さずに施策が差し込まれると、仕組み全体が形骸化します。緊急の対応は例外として扱い、記録を残します。

施策の優先順位付けのチェックリスト

• この期間に動かしたい目的の指標が一つに決まっている
• 施策が「対象・変更内容・目的の指標・根拠」の形式で書かれている
• 評価手法と、点数ごとの基準表が文書になっている
• 評価は各自が独立して付けてから話し合っている
• 依存関係と担当者の負荷を確認したうえで実施順を決めている
• 最終的な決定者が決まっている
• やらない施策とその理由が記録されている
• 実施後に見込みと実績を比べて記録している

よくある質問

Q. ICEスコアは掛け算と平均のどちらで計算すればよいですか？

どちらでも構いませんが、チーム内で一つに統一することが大切です。掛け算は低い項目があるとスコアが大きく下がるため、一つでも弱い点がある施策を下位に送りたいときに向いています。平均は項目間のバランスを取りたいときに向いています。

Q. 経営層の指示で、評価の低い施策を優先しなければならない場合はどうすればよいですか？

まずは評価の根拠を共有し、その施策の目的や背景を確認しましょう。経営層が持っている情報（取引先との約束や中長期の戦略など）が評価に含まれていなかったことが分かれば、評価を見直すきっかけになります。そのうえで優先する場合は、その判断を記録しておきます。

Q. 施策の効果をどう見積もればよいか分かりません。

最初は大まかで構いません。対象となる顧客数、その中で施策の影響を受ける割合、影響を受けた顧客の指標がどの程度変わるか、を分けて考えると、見積もりの根拠が説明しやすくなります。実施後の振り返りを重ねることで、見積もりの精度は上がっていきます。

Q. 少人数のチームでもここまでの仕組みが必要ですか？

少人数なら、基準表と施策の一覧を1枚の表にまとめ、週次の打ち合わせで見直すだけで十分です。大切なのは、目的の指標を決めること、根拠を書くこと、結果を振り返ることの3点で、会議体を大きくすることではありません。

Otsumuに相談できること

目的の指標がはっきりしていて、施策の効果を測る仕組みもある程度整っている場合は、この記事の基準表と手順を使い、自社で優先順位付けの運用を始めることができます。まずは今ある施策の一覧を「対象・変更内容・目的の指標・根拠」の形式に書き直すだけでも、議論はかなり整理されます。

一方で、そもそも何の指標を目的にすべきかで社内の意見がまとまらない、施策の効果を測るデータがなく確度の評価ができない、部署ごとに施策の一覧があって全体の優先順位が付けられない、といった状況では、指標の設計と計測の整備から始める必要があります。社内の利害が絡む場面では、第三者が進行役を担うことで合意が進みやすくなることもあります。

Otsumuは自らも事業を手がける立場から、目的から逆算して施策を絞り込み、実行と検証までを一気通貫で支援しています。KPI改善コンサルティングでは、目的の指標の設定、施策の評価基準づくり、評価会議の運用、実施後の効果検証までをお手伝いします。検証に必要な機能を素早く作る必要がある場合は、新規事業の爆速MVPシステム開発と組み合わせることもできます。

施策が多すぎて手が付けられない、という段階からでも構いません。まずは30分の無料相談で状況をお聞かせください。

この記事について

Otsumu株式会社が執筆しました。統計値や他社の事例には依拠せず、進め方と判断の枠組みを中心にまとめています。法務・税務・会計などの制度は、専門家や公的窓口で最新の情報をご確認ください。

執筆：Otsumu株式会社 ／ 編集日 2026.10.01