KPI改善を外部に相談すべきタイミングは、大きく分けて3つあります。①何を指標にすべきかが社内で定まらないとき、②指標は決まっているのに、正しく計測・集計できていないとき、③計測も運用もできているのに、改善が止まって打ち手が見つからないとき、です。逆に、指標と計測が整っていて、施策を回す人手と時間が足りないだけなら、まずは社内の体制や優先順位の見直しで解決できることも多く、外部に頼む必要はないかもしれません。
外部の支援を検討するときに大切なのは、「どの段階の問題を解決したいのか」をはっきりさせることです。KPI改善の支援と一口に言っても、指標の設計、計測の実装、データの集計基盤づくり、分析、施策の立案と実行支援、運用の定着など、範囲は幅広く、依頼先によって得意な領域も異なります。自社の問題がどこにあるかを見誤ると、たとえば「立派な指標の資料はできたが、数字が取れない」「ダッシュボードはできたが誰も見ない」といった結果になりがちです。
この記事は、KPIの設定や改善に行き詰まりを感じている経営者、事業責任者、マーケティングやプロダクトの担当者に向けて書いています。外部に相談すべき状況の見分け方、支援範囲の種類、依頼前に準備しておくこと、依頼先の見極め方、よくある失敗までを整理し、自社で進めるか外部に頼むかを判断できるようにします。
KPI改善が止まる3つの段階
KPI改善の取り組みは、「指標を決める」「計測する」「改善を回す」の3段階で進みます。行き詰まりがどの段階で起きているかによって、必要な支援はまったく違います。
| 段階 | 行き詰まりのサイン | 必要になる力 |
|---|---|---|
| 指標を決める | 会議のたびに見る数字が変わる、部署ごとに重視する指標が違う、目標の根拠を説明できない | 事業構造の理解、指標の分解、合意形成 |
| 計測する | 数字の出し方が人によって違う、集計に毎月何日もかかる、ツールと社内の数字が合わない | 計測設計、データの統合、集計の自動化 |
| 改善を回す | 数字は見ているが打ち手が決まらない、施策の効果が分からない、同じ議論を繰り返す | 分析、仮説立案、施策の優先順位付け、効果検証 |
多くの場合、問題は一つの段階だけでなく、前の段階に原因があります。症状が出ている場所と、原因がある場所は一致しないことが多いのです。改善が回らない原因をたどると、実は計測が不正確で施策の効果が判定できていなかった、さらにたどると指標の定義があいまいだった、ということはよくあります。外部に相談するときは、症状が出ている段階だけでなく、その手前の段階に問題がないかも含めて見てもらうのが効果的です。
外部に相談したほうがよい状況
次のような状況が続いているなら、外部の視点を入れることを検討する価値があります。
指標が定まらない
経営層、営業、マーケティング、プロダクトがそれぞれ別の数字を追っていて、全体として何を改善すればよいかの合意がない状態です。社内だけで議論すると、立場による利害が絡み、結論が出にくくなります。事業構造を外から整理し、KGIから行動指標への分解を進行役として支える役割は、外部が担いやすい領域です。KPI設定でよくある失敗はKPI設定でよくある失敗にまとめています。
計測ができていない、数字が信用されていない
アクセス解析、広告管理画面、CRM、会計の数字がそれぞれ合わず、どれが正しいのか誰も説明できない状態です。部署ごとに指標の定義が違うことが原因であれば、定義書を作ることで解決できます（KPI定義書の作り方）。一方、計測の実装や、複数のツールのデータをつなぐ仕組みが必要な場合は、技術的な作業が伴います。社内に計測やデータの扱いに慣れた人がいなければ、外部の力を借りたほうが早く整います。
集計に人手がかかりすぎている
毎月の報告のために、担当者が何日もかけて表計算ソフトで数字を集めている状態です。集計に時間を取られて、肝心の分析や改善に手が回らなくなります。集計の自動化は、一度仕組みを作れば効果が続く投資です。表計算ソフトでの管理がどこで限界を迎えるかはスプレッドシートでのKPI管理の限界で扱っています。
改善が頭打ちになっている
計測も運用もできていて、これまで施策で成果を上げてきたものの、ここ数か月は打ち手が思いつかない、施策を打っても指標が動かない、という状態です。社内の視点だけでは、同じ発想の施策を繰り返しがちです。別の分析の切り口や、他の事業での経験に基づく仮説が、突破口になることがあります。
この段階で外部に求められるのは、新しい施策のアイデアを大量に出すことよりも、これまでの施策の結果を整理し直し、まだ確かめていない仮説や、見ていなかったセグメントを見つけることです。
新しい事業で、何を測ればよいか分からない
既存事業とは別の新規事業やサービスを立ち上げたものの、既存事業の指標をそのまま当てはめてよいのか分からない、という状態です。立ち上げ期の事業では、売上よりも利用の継続や検証したい仮説に関わる指標を見るべきことが多く、指標の選び方そのものに経験が求められます。
自社で進められる状況
一方で、次のような状況なら、外部に頼まずに自社で進められる可能性が高いでしょう。
- 主要な指標が決まっていて、関係者がその定義に合意している
- 数字は定期的に自動で集計され、関係者が見られる状態になっている
- 施策のアイデアはあり、問題は実行する人手や時間が足りないことだけである
- 社内に、データの集計や分析ができる人がいて、時間を確保できる
この場合、外部に頼むよりも、施策の優先順位を見直して取り組む数を絞る、担当者の時間を確保する、といった社内の調整のほうが効果的です。人手不足を外部の作業者で補う方法もありますが、それはKPI改善の支援というより、実行の代行です。依頼する内容を取り違えないようにしましょう。
自社で進めるか外部に頼むかは、二者択一である必要もありません。たとえば、指標の設計と定義書づくりは社内で行い、計測の実装やデータの統合といった技術的な部分だけを外部に依頼する、あるいは社内で回している定例会議に、月に一度だけ外部の視点を入れて分析の切り口を増やす、といった部分的な頼み方もあります。自社の強みと弱みを見極め、弱い部分だけを補う形にすると、費用を抑えながら社内に知見も残しやすくなります。
また、将来的に自社で回せる体制を作りたいなら、最初から「自社に知見を残すこと」を外部支援の目的に含めるのがおすすめです。外部に任せきりにすると、支援が終わったときに仕組みを維持できなくなります。社内に力を残す考え方は、用語ページの内製化も参考にしてください。
外部支援の範囲の種類と見極め方
KPI改善の外部支援は、提供される範囲によっていくつかの型に分けられます。自社の問題がどの段階にあるかと照らし合わせて、必要な範囲を見極めます。
| 支援の型 | 主な内容 | 向いている状況 | 注意点 |
|---|---|---|---|
| 診断・助言型 | 現状の指標や計測の状態を評価し、課題と改善の方向を提示する | どこに問題があるか分からないとき | 実行は自社で行う必要がある |
| 設計型 | KPIツリー、定義書、計測設計書などを作成する | 指標や計測の設計が固まっていないとき | 設計どおりに実装する担当が必要 |
| 実装型 | 計測の実装、データの統合、ダッシュボードの構築を行う | 設計はあるが、技術的な作業ができないとき | 指標の設計が甘いと、使われない仕組みができる |
| 伴走型 | 定例会議への参加、分析、施策立案、効果検証を継続的に支援する | 改善のサイクルを回す力をつけたいとき | 期間と終了の条件を決めないと、依存が続く |
| 一気通貫型 | 指標の設計から計測、運用、改善までをまとめて支援する | 複数の段階に問題があるとき | 支援範囲が広い分、自社側の窓口の負担も増える |
注意したいのは、設計だけ、実装だけを別々の相手に頼む場合です。指標を設計した側と、計測を実装する側の間で意図が伝わらないと、設計どおりの数字が取れなかったり、実装の都合で指標の定義が変わったりします。複数の段階に問題がある場合は、段階をまたいで見られる相手を選ぶか、自社側で両者をつなぐ担当を置く必要があります。
依頼先を見極める確認点
支援の依頼先を比べるときは、提案資料の見栄えよりも、次の点を確認します。
- 事業の理解から入るか：最初にツールや手法の話をするのではなく、事業のモデルや意思決定の場面を聞いてくれるか。
- 計測と実装の現実を分かっているか：提案される指標が、今のデータで本当に取れるのかを確認しているか。取れない場合の代替案を持っているか。
- 成果の定義が具体的か：支援の終わりに何が残るのか（定義書、計測の仕組み、運用の手順、社内の担当者の習熟など）が明確か。
- 自社に知見が残る進め方か：作業を代行するだけでなく、社内の担当者が理解し、自分で回せるようにする工夫があるか。
- 終わり方が決まっているか：期間や終了の条件、支援後に社内でどう引き継ぐかが提案に含まれているか。
- できないことを正直に言うか：最初の相談で、自社で進められる部分や、支援が向かない状況を率直に伝えてくれるか。
費用については、支援の範囲と期間、関わる人数で大きく変わるため、金額だけで比べず、何が含まれていて何が含まれていないかをそろえて比較します。
見積もりを比べる際は、作業の単位（何をいくつ作るのか）、関わる人の役割、定例の頻度、支援後の引き継ぎの内容を、各社の提案から同じ表に書き出すと違いが見えます。金額が安く見える提案は範囲が狭いだけ、ということもあれば、高く見える提案に実装や運用の定着まで含まれていることもあります。
初回の相談で確かめておきたいこと
初回の相談は、依頼先を評価する場であると同時に、自社の課題を整理する場でもあります。準備した情報をもとに状況を説明したら、相手が「どの段階に問題があると見立てたか」「その見立ての根拠は何か」「最初に何から手を付けることを勧めるか」を聞いてみてください。見立てが具体的で、自社の状況に即していれば、その後の支援も現実的なものになりやすいはずです。逆に、どの会社にも当てはまる一般論や、特定のツールの導入ばかりが語られる場合は、自社の事業を十分に理解してもらえていない可能性があります。
相談・依頼の前に準備しておくこと
外部に相談する前に、次の情報を整理しておくと、最初の打ち合わせから具体的な話ができ、支援の範囲や進め方の見立ても正確になります。完璧にそろえる必要はなく、分かる範囲で構いません。
- 事業の概要と、今いちばん改善したいこと：事業のモデル（売り切りか継続課金か、法人向けか個人向けか）と、経営として最も気にしている数字を書きます。
- 今見ている指標の一覧：会議や報告で使っている数字を、名前と出し方（どのツールから、どう計算しているか）とともに書き出します。
- 使っているツールとデータの所在：アクセス解析、広告、CRM、会計、自社システムのデータベースなど、数字の出どころを一覧にします。
- 困っていることと、その具体例：「数字が合わない」なら、どの数字とどの数字が、どのくらい合わないのか。具体例があると原因の見当が付きやすくなります。
- 社内の体制：誰が指標の責任者か、データを扱える人がいるか、外部とのやり取りの窓口は誰かを整理します。
- 期待する成果と期間：支援の終わりに、どんな状態になっていてほしいかを書きます。「毎週の定例で数字を見て施策を決められる状態」のように、状態で書くと合意しやすくなります。
架空の例：数字が合わない状態から抜け出したケース
ある架空のBtoBサービスの会社で、マーケティング部門は「問い合わせ件数は順調に増えている」と報告し、営業部門は「商談は増えていない」と感じていました。原因が分からないまま、毎月の会議では数字の正しさをめぐる議論が続いていました。
外部の支援を入れて調べたところ、マーケティング部門は資料ダウンロードも問い合わせとして数えていた一方、営業部門は具体的な相談のみを問い合わせとして数えており、定義がそろっていないことが分かりました。さらに、フォームの送信データとCRMの登録データがつながっておらず、どの流入元のリードが商談になったかを追えない状態でした。
この会社は、まず問い合わせと商談の定義を文書でそろえ、次にフォームとCRMのデータを結び付けて流入元別の商談化率を見られるようにしました。そのうえで、定例会議では定義書に沿った数字だけを使うルールにしました。数字の正しさをめぐる議論がなくなったことで、会議の時間を施策の検討に使えるようになりました。この例では、問題は「改善が回らない」ことに見えて、実際には「指標の定義」と「計測」の段階にあったことになります。
外部支援でよくある失敗と避け方
- 丸投げしてしまう：外部に任せきりにすると、事業の判断に必要な文脈が伝わらず、現場で使われない指標や仕組みができます。社内の窓口を決め、定期的に意思決定に関わります。
- ツール導入が目的になる：新しい分析ツールやダッシュボードを入れれば解決すると考えがちですが、指標の定義と運用が決まっていなければ、ツールは使われません。
- 成果物の定義があいまい：「KPIを改善する」だけでは、何をもって支援が終わるのかが分かりません。残すべき成果物と、到達したい状態を事前に合意します。
- 支援の終わりを決めていない：伴走型の支援は、期間と終了の条件を決めておかないと、いつまでも外部に頼る状態が続きます。
- 社内の体制を整えないまま始める：データの提供や意思決定が遅れると、支援の効果が出ません。始める前に、窓口と決定者、使える時間を確保します。
外部に相談するかどうかのチェックリスト
- 主要な指標とその定義について、関係者が合意しているか
- 数字の出し方が文書になっていて、誰が出しても同じ値になるか
- 集計が自動化されていて、分析に時間を使えているか
- 施策の効果を測る方法が決まっているか
- ここ数か月、改善施策で指標が動いているか
- 社内にデータの集計や分析ができる人がいて、時間を確保できるか
上の項目のうち、当てはまらないものが多いほど、外部の視点を入れる価値は高くなります。特に最初の3つに当てはまらない場合は、改善施策より先に、指標と計測の土台を整えることをおすすめします。
よくある質問
Q. KPI改善の支援は、どのくらいの期間を見込めばよいですか？
支援の範囲によって大きく異なります。現状の診断だけなら短期間で終わることもありますが、計測の整備から改善の運用定着までを含めると、数か月単位で見込むのが一般的です。最初に短期の診断で課題を明らかにし、その結果を見て次の範囲を決める進め方なら、判断の負担が小さくなります。
Q. 社内にデータ分析の担当者がいない状態でも相談できますか？
できます。むしろ、担当者がいない状態では、何から手を付けるべきかの判断が難しいため、外部の視点が役立ちます。ただし、支援を受ける期間中に、社内の誰が窓口になり、将来誰が運用を担うかは決めておく必要があります。
Q. 広告代理店の分析レポートとは何が違いますか？
広告代理店のレポートは、主に広告の成果を対象にしたものが多く、事業全体の指標や、営業・プロダクト・カスタマーサクセスの指標までは含まないことが一般的です。KPI改善の支援は、事業全体の指標の構造から見直す点が異なります。どちらが適しているかは、問題がどこにあるかによります。
Q. 支援を受けたあと、自社で運用を続けられるか不安です。
依頼の時点で、支援の終わりに社内で運用を続けられる状態になることを目的に含めましょう。定義書や手順書を残すこと、社内の担当者が実際に集計や分析を行いながら学ぶ進め方にすることで、引き継ぎがしやすくなります。
Otsumuに相談できること
主要な指標と定義が決まっていて、数字が自動で集計され、施策を回す人と時間を確保できているなら、外部に頼らず自社で改善を続けられます。この記事のチェックリストで当てはまる項目が多ければ、まずは社内の優先順位と体制の見直しから始めてみてください。
一方で、指標の定義が部署ごとにそろわない、計測や集計の仕組みが整っていない、改善が止まって打ち手が見つからない、といった状況では、事業の理解と技術的な実装の両方が分かる相手と進めたほうが早く整います。特に、指標の設計と計測の実装が別々に進んで噛み合っていない場合は、段階をまたいで見られる体制が必要です。
Otsumuは自らも事業を手がける立場から、目的から逆算して必要な指標に絞り、計測の設計と実装、ダッシュボードでの可視化、定例会議での改善の運用までを一気通貫で支援しています。KPI改善コンサルティングでは、現状の診断から始め、社内で運用を続けられる状態を目指して進めます。新規事業の段階で何を測るべきか迷っている場合は、新規事業開発コンサルティングの観点からもご相談いただけます。
外部に頼むべきかどうか自体を判断したい、という段階からでも構いません。自社で進められる部分はそのようにお伝えします。まずは30分の無料相談で状況をお聞かせください。
この記事について
Otsumu株式会社が執筆しました。統計値や他社の事例には依拠せず、進め方と判断の枠組みを中心にまとめています。法務・税務・会計などの制度は、専門家や公的窓口で最新の情報をご確認ください。
執筆：Otsumu株式会社 ／ 編集日 2026.10.01