OKRとKPIは、どちらも目標や指標を扱う言葉であるため混同されがちです。「KPIをやめてOKRに切り替えるべきか」「OKRとKPIを両方導入すると管理が煩雑にならないか」といった相談もよく聞かれます。しかし、両者は役割が異なり、どちらか一方を選ぶものではありません。
結論から言えば、KPIは事業の状態を継続的に監視し、異常や変化に気づくための指標で、OKRは一定期間に大きな変化を起こすための目標と成果の組み合わせです。KPIは「健康診断の数値」、OKRは「次の期間に取り組む挑戦」とたとえると分かりやすいでしょう。KPIで今の事業の状態を把握し、改善すべき点や伸ばしたい点をOKRとして掲げて集中的に取り組む、という組み合わせが基本の使い方です。
この記事は、目標管理の仕組みを見直したい経営者、事業責任者、マネージャーに向けて、OKRとKPIの違い、それぞれが向いている場面、組み合わせ方、運用の手順、よくある失敗を解説します。
OKRとKPIの基本
KPIとは
KPI（重要業績評価指標）は、事業や業務の成果を測るための重要な指標です。売上、新規顧客数、継続率、問い合わせ件数など、事業の状態を表す数字を選び、目標値を定めて継続的に追いかけます。KPIの多くは、事業が続く限り見続けるもので、期間が終わったら入れ替えるという性質のものではありません。
KPIは、最終的な目標であるKGI（重要目標達成指標）を分解して設定するのが一般的です。売上というKGIを、顧客数と単価、さらに新規と既存に分けて、それぞれをKPIとして追う、という形です。分解の方法はKPIツリーの作り方で詳しく解説しています。
OKRとは
OKR（Objectives and Key Results）は、目標（Objective）と、その達成度を測る主要な成果（Key Results）を組み合わせた目標管理の手法です。Objectiveは「何を達成したいか」を定性的に表した目標で、意欲をかき立てる言葉で書きます。Key Resultsは、Objectiveが達成されたかを判断するための測定可能な成果で、一つのObjectiveに対して数個を設定します。
OKRの特徴は、四半期など一定の期間ごとに設定し直すこと、そして簡単には達成できない挑戦的な水準に設定することです。すべてを達成することは想定しておらず、挑戦によって大きな前進を生むことを目的としています。また、組織の目標と個人やチームの目標をつなげ、全員が同じ方向を向くための仕組みとしても使われます。
OKRとKPIの違いを比較する
両者の違いを、いくつかの観点で整理します。
| 観点 | KPI | OKR |
|---|---|---|
| 主な目的 | 事業の状態を監視し、異常や変化に気づく | 一定期間で大きな変化や前進を生む |
| 期間 | 継続的（事業が続く限り追う） | 四半期など一定期間ごとに設定し直す |
| 目標の水準 | 達成を前提とした現実的な水準 | 簡単には達成できない挑戦的な水準 |
| 達成度の扱い | 目標未達は問題として原因を調べる | 一定程度の達成で十分とみなすことが多い |
| 数 | 事業全体で必要な数を追う | 組織やチームごとに少数に絞る |
| 主な問い | 今、事業は健全か | 次の期間に何を変えるか |
| 評価との関係 | 業績評価に使われることがある | 人事評価と切り離すことが推奨されることが多い |
最も大きな違いは「目的」と「期間」です。KPIは日々の運転を安全に続けるための計器のようなもので、常に見ている必要があります。OKRは、その運転の中で「次はどこへ向かうか」を決め、一定期間で集中して取り組むための仕組みです。
達成の水準の違いが運用を左右する
KPIの目標は、達成できることを前提に設定します。達成できなければ、何が起きているかを調べ、手を打ちます。一方、OKRは挑戦的な水準に設定するため、すべてを達成できなくても失敗とはみなしません。この違いを理解しないまま運用すると、OKRの未達を責める雰囲気が生まれ、次の期から誰も挑戦的な目標を立てなくなります。KPIの目標値の考え方はKPIの目標値の決め方で解説しています。
OKRが向いている場面、KPIが向いている場面
どちらを重視すべきかは、組織が置かれた状況によって変わります。
KPIが特に重要な場面
- 事業のモデルが固まり、安定した運営を続けることが重要な時期
- 継続的に品質や水準を保つ必要がある業務（サポートの応答時間、システムの稼働状況など）
- 異常や悪化に早く気づくことが、事業の損失を防ぐことにつながる領域
OKRが特に役立つ場面
- 新規事業の立ち上げや、事業の方向転換など、大きな変化を起こしたい時期
- 部門ごとにばらばらに動いていて、組織全体の方向をそろえたいとき
- 現状の延長線上ではない成長や改善を目指したいとき
判断に迷うときは、「今の課題は、決まったやり方を安定して続けることか、それとも新しいやり方を見つけることか」と問いかけてみてください。前者なら数字の監視と改善の仕組みが、後者なら挑戦の方向をそろえて集中する仕組みが役に立ちます。同じ会社の中でも、成熟した部門と立ち上げ期の部門では答えが異なることがあり、部門ごとに重心を変えても構いません。
実際には、多くの組織で両方が必要です。既存事業の健全さはKPIで見守りつつ、成長のための挑戦はOKRで進める。この二つの役割を分けて考えることが、使い分けの出発点です。
OKRとKPIを組み合わせて運用する方法
OKRとKPIを組み合わせるときの基本の考え方は、「KPIで現状を把握し、変えたいことをOKRにする」という流れです。具体的には、次の三つの関係が考えられます。
KPIの改善をOKRのKey Resultsにする
KPIの中に、大きく改善したい指標があれば、その改善をOKRのKey Resultsに設定します。たとえば、継続率のKPIが伸び悩んでいるなら、「顧客が手放せないサービスになる」というObjectiveを掲げ、Key Resultsの一つに継続率の大幅な改善を置きます。KPIとして日々見ている数字が、OKRの期間中は挑戦の対象になる、という関係です。
OKRでKPIそのものを作る
新規事業や新しい取り組みでは、追うべきKPIがまだ決まっていないことがあります。その場合、OKRの期間中に事業の検証を進め、その結果として今後追うべきKPIを定めることをKey Resultsの一つにする、という使い方もあります。
KPIをOKRの「健康チェック」にする
OKRで新しい挑戦に集中すると、既存の業務がおろそかになることがあります。OKRとは別に、守るべきKPIとその許容範囲を決めておき、OKRの取り組み中もKPIが悪化していないかを確かめます。挑戦と安定の両立のための仕組みです。
この三つの関係のどれを使うかは、組織の状況で決まります。既存事業の改善が中心なら一つ目、新規事業が中心なら二つ目、どちらの場合も三つ目の健康チェックは併用するのがおすすめです。重要なのは、OKRとKPIを別々の仕組みとして管理するのではなく、「KPIで見つけた課題がOKRになり、OKRの成果がKPIに表れる」という循環を意識することです。
組み合わせ運用の手順
OKRとKPIを組み合わせて運用する手順を示します。
- KPIを整理する：事業の状態を表すKPIを、KGIからの分解に沿って整理し、定義と目標値、許容範囲を決める。
- 現状を診断する：KPIの推移を見て、改善が必要な指標や、伸ばしたい領域を特定する。
- 全社のObjectiveを決める：次の期間に最も変えたいことを、少数（多くても数個）のObjectiveとして掲げる。
- Key Resultsを設定する：Objectiveの達成を測る成果を数個ずつ設定する。KPIの改善が関わる場合は、その指標をKey Resultsに含める。
- チームのOKRにつなげる：各チームが全社のOKRにどう貢献するかを考え、チームのOKRを設定する。上から割り当てるだけでなく、チームからの提案も取り入れる。
- 定期的に確認する：週次や隔週でKey Resultsの進み具合を確認し、月次でKPIの状態を確認する。
- 期末に振り返る：OKRの達成度を振り返り、学んだことを次の期のOKRとKPIの見直しに反映する。
手順3でObjectiveを絞ることは特に重要です。取り組みたいことをすべてOKRにすると、どれも中途半端になり、挑戦的な目標に集中するというOKRの利点が失われます。
ObjectiveとKey Resultsの書き方
OKRの質は、書き方で大きく変わります。Objectiveは、数字ではなく「どんな状態になりたいか」を、チームが読んで意欲が湧く言葉で書きます。「売上を伸ばす」のような漠然とした表現や、「新機能をリリースする」のような作業の表現は避け、「中小企業の経理担当者が月末に残業しなくて済むサービスになる」のように、誰にとってどう変わるのかを表します。
Key Resultsは、Objectiveが達成されたかを第三者が判断できる、測定可能な成果で書きます。注意したいのは、作業や施策をKey Resultsにしないことです。「オンボーディング動画を5本作る」は作業であり、作っても成果が出るとは限りません。「導入一か月以内に初期設定を完了する顧客の割合を高める」のように、作業の結果として起きてほしい変化をKey Resultsにします。作業や施策は、Key Resultsを達成するための手段として別に管理します。
一つのObjectiveに対するKey Resultsは、数個に絞ります。また、一つの数字だけを追うと、その数字を上げるために他を犠牲にする行動が起きやすいため、量と質の両面を測るKey Resultsを組み合わせると偏りを防げます。たとえば新規契約の数と、契約した顧客の初期の定着状況を一緒に置く、といった組み合わせです。
導入初期につまずきやすい点
OKRを初めて導入する組織では、最初の一、二期は試行期間と考えるのが現実的です。目標の水準が高すぎたり低すぎたり、Key Resultsが測れなかったりと、運用してみて初めて分かることが多いからです。期末の振り返りでは、達成度だけでなく「OKRの立て方はどうだったか」も話し合い、次の期の設定に活かしましょう。
会議でOKRとKPIを回す仕組み
OKRとKPIを組み合わせても、確認する場がなければ形骸化します。会議の頻度と中身を分けて設計しましょう。
| 会議 | 頻度の目安 | 確認すること |
|---|---|---|
| KPIの定例 | 週次または月次 | KPIが許容範囲に収まっているか、異常があれば原因と対応 |
| OKRの進捗確認 | 週次または隔週 | Key Resultsの進み具合、障害になっていること、次の行動 |
| OKRの振り返りと設定 | 四半期ごと | 達成度、学んだこと、次の期のOKR |
KPIの定例では、数字の確認に時間をかけるのではなく、許容範囲を外れた指標について原因と対応を話し合います。OKRの進捗確認では、Key Resultsの数字の報告だけでなく、達成のために何が障害になっているか、誰の協力が必要かを話し合う場にします。数字を行動に変える会議の進め方はKPIを使った定例会議の進め方で詳しく解説しています。
架空の例：BtoB SaaS企業での組み合わせ運用
たとえば、BtoB向けのSaaSを提供する会社で、新規契約数、継続率、売上などをKPIとして毎月追っていたとします。KPIの推移を見ると、新規契約は順調に増えている一方、導入から数か月以内の解約が増えていることが分かりました。
そこで、次の四半期の全社のObjectiveを「導入した顧客が最初の三か月で成果を実感できるサービスにする」と定めました。Key Resultsには、初期設定の完了率、導入三か月時点での主要機能の利用率、導入初期の解約の減少を設定しました。プロダクトチームは初期設定を簡単にする改善を、カスタマーサクセスは導入初期の支援の型づくりを、それぞれのチームのOKRとしました。
一方、新規契約数や売上などのKPIは、OKRとは別に許容範囲を決めて毎月確認しました。OKRの取り組みに人手を割く中で、新規の商談対応が遅れていないかを見守るためです。四半期の終わりに振り返ると、Key Resultsの一部は目標に届きませんでしたが、初期の解約は改善の兆しが見え、次の期は導入支援の型を定着させることをOKRに引き継ぎました。
よくある失敗とその避け方
KPIをそのままOKRと呼び替える。 毎月追っているKPIの目標値をKey Resultsとして並べただけでは、OKRの意味がありません。OKRは「次の期間に何を変えるか」を表すものです。変えたいことを先に決め、その達成を測る成果としてKey Resultsを設定しましょう。
OKRの達成度を人事評価に直結させる。 OKRの達成度で評価が決まると、達成しやすい控えめな目標しか立てられなくなります。OKRは挑戦を促すための仕組みであり、人事評価とは切り離すか、達成度そのものではなく挑戦の内容や学びを評価するなど、慎重に設計しましょう。
OKRもKPIも数が多すぎる。 OKRもKPIも、数が増えるほど一つひとつへの注意が薄れます。OKRは少数に絞り、KPIも経営として本当に見るべきものに整理しましょう。設定の失敗パターンはKPI設定でよくある失敗でも整理しています。
設定して終わる。 期初にOKRを設定しても、期中に確認しなければ、期末に振り返るときには誰も覚えていない、ということになりかねません。週次や隔週で進み具合を確認する場を、設定と同時に決めておきます。
KPIの悪化を見落とす。 OKRの挑戦に集中するあまり、既存の事業の状態を見落とすことがあります。KPIの許容範囲を決め、外れたらすぐに気づける仕組みを用意しておきましょう。
OKRとKPIの運用チェックリスト
- KPIは定義と目標値、許容範囲が決まっている
- OKRのObjectiveは少数に絞られ、意欲をかき立てる言葉で書かれている
- Key Resultsは測定可能で、Objectiveの達成を判断できる
- KPIの改善が必要な領域が、OKRに反映されている
- OKRの達成度と人事評価の関係を明確にしている
- KPIの定例とOKRの進捗確認の場が、それぞれ決まっている
- 期末に振り返り、次の期のOKRとKPIの見直しに反映している
よくある質問
Q. 小さな組織でもOKRを導入する意味はありますか？
小さな組織でも、全員の方向をそろえ、限られた資源を重要な挑戦に集中させる効果があります。ただし、仕組みを複雑にすると運用の負担が大きくなるため、全社で一つか二つのObjectiveから始め、確認の場も短時間で済ませる形がおすすめです。
Q. KPIがまだ整っていない段階でOKRを始めてもよいですか？
可能ですが、現状を把握するKPIがないと、何を変えるべきかの判断があいまいになります。まずは事業の状態を表す主要なKPIを少数でも整理し、現状を把握したうえでOKRを設定する方が、効果的な目標を立てやすくなります。KPIを整えること自体を、最初の期のOKRにする方法もあります。
Q. OKRのKey ResultsとKPIはどう区別すればよいですか？
Key Resultsは、その期間のObjectiveの達成を測るために設定するもので、期間が終われば入れ替わります。KPIは、事業の状態を継続的に測るもので、期間をまたいで追い続けます。同じ指標がKey ResultsとKPIの両方に使われることもありますが、Key Resultsとしては挑戦的な水準を、KPIとしては許容範囲を設定する、という違いがあります。
Q. OKRの達成度はどの程度を目指せばよいですか？
OKRは挑戦的な水準に設定するため、すべてを完全に達成することは想定しないのが一般的です。達成度の目安は組織によって異なりますが、毎期すべてを達成している場合は目標が控えめすぎる可能性があり、ほとんど進まない場合は目標が現実離れしている可能性があります。振り返りの際に、目標の水準が適切だったかも確認しましょう。
Otsumuに相談できること
主要なKPIが整理されていて、経営陣が次の期間に変えたいことを明確に言葉にできるなら、OKRとKPIの組み合わせ運用は社内でも始められます。この記事の手順に沿って、まずKPIで現状を診断し、全社で一つか二つのObjectiveを設定するところから試してみてください。小さく始めて、確認の場を続けることが定着の近道です。
一方で、KPIの定義が部署ごとにそろっていない、OKRを導入したが形骸化している、目標管理の仕組みと会議の運用を一緒に見直したい、といった場合は、外部の視点を入れると整理が進みやすくなります。目標や指標の仕組みは、設計だけでなく、日々の会議でどう使われるかまで含めて機能するものだからです。
OtsumuのKPI改善コンサルティングでは、KPIの整理と定義から、OKRとの組み合わせ方の設計、会議の運用の定着までを一緒に進めます。新規事業の立ち上げ期で、追うべき指標そのものを検証しながら決めたい場合は、新規事業開発コンサルティングとあわせてご相談いただけます。
目標管理の仕組みをどう整えればよいか迷っている段階でも構いません。30分の無料相談で、今の目標や指標の運用を伺い、どこから見直すのがよいかを一緒に整理します。
この記事について
Otsumu株式会社が執筆しました。統計値や他社の事例には依拠せず、進め方と判断の枠組みを中心にまとめています。法務・税務・会計などの制度は、専門家や公的窓口で最新の情報をご確認ください。
執筆：Otsumu株式会社 ／ 編集日 2026.10.01