顧客諮問会（カスタマーアドバイザリーボード）の作り方と運営

顧客諮問会（カスタマーアドバイザリーボード）は、想定顧客や初期顧客の中から少人数を選び、一定期間、定期的に意見をもらう場です。単発のインタビューと違い、同じ人に繰り返し話を聞くため、課題の変化や、提案した解決策を実際に使ったときの反応を時間軸で追えるのが特徴です。

新規事業でこの場を作る目的は、「要望を集めること」ではなく「判断の材料を継続的に得ること」です。参加者の声をそのまま機能一覧にすると、声の大きい一社に引きずられた製品になります。うまく運営されている顧客諮問会は、議題を事業側が設計し、参加者の発言を仮説の検証材料として扱い、決めたことと決めなかったことを参加者に返す、という流れが徹底されています。

この記事では、新規事業やBtoBサービスの立ち上げ担当者に向けて、顧客諮問会の目的設定、メンバーの選び方、会の進め方、要望に流されないための運営ルール、よくある失敗とチェックリストを整理します。

カスタマーアドバイザリーボードとは何か、何のために作るか

カスタマーアドバイザリーボードは、もともと成熟した企業が主要顧客の経営層を集め、製品戦略や業界動向について意見交換する場として使われてきました。用語の整理はカスタマーアドバイザリーボードのページにまとめています。

新規事業で作る顧客諮問会は、それよりも小さく、実務的です。立ち上げ期の事業にとっての主な目的は次の3つです。

• 課題の深さを継続的に確かめる：一度のインタビューでは分からない、課題が発生する頻度や季節性、社内の誰が困っているのかを繰り返し確認します。
• 解決策を早い段階で試してもらう：画面イメージや試作品、MVPを、本格的な公開の前に見てもらい、使い方のつまずきや期待とのずれを把握します。
• 最初の顧客と推薦者を得る：初期から関わった参加者は、正式な提供開始後に最初の利用者になったり、同業者を紹介してくれたりすることがあります。

逆に、顧客諮問会に向かない目的もあります。市場全体の規模感や、多数の顧客の傾向を知りたい場合は、少人数の会では偏りが大きすぎます。その場合はアンケートや利用データの分析など、別の手段を組み合わせます。

単発インタビュー・ベータテストとの違い

顧客諮問会は、インタビューとベータテストの間をつなぐ役割を持ちます。ベータテストの進め方はクローズドベータテストの進め方で詳しく扱っています。

顧客諮問会を作る前に決めること

最初に決めるべきは、参加者を集めることではなく、会を通じて何を判断したいのかです。目的が曖昧なまま集めると、毎回の会が雑談や要望の聞き取りで終わり、数回で参加者の関心が薄れます。

決めておく項目

• 検証したい仮説：例えば「中小規模の物流会社では、配車担当者が電話とホワイトボードで調整しており、そこに最も時間を使っている」のように、会を通じて確かめたいことを文章で書きます。
• 期間と回数：3か月で月1回、半年で隔月など、終わりを決めます。終わりのない会は参加者の負担になり、事業側も惰性で続けてしまいます。
• 参加者に求める役割：意見を言うだけなのか、試作品を自社業務で試してもらうのか、社内の関係者に話を聞かせてもらうのかを明確にします。
• 参加者に提供するもの：謝礼、早期利用の特典、正式版の優待条件、業界の他社との意見交換の機会などです。
• 情報の取り扱い：参加者の業務情報を聞く場合、秘密保持の取り決めが必要かどうかを確認します。逆に、事業側の構想を見せる場合も同様です。契約の形式は法務担当や専門家に相談して決めてください。

メンバーの選び方と集め方

選ぶ基準

参加者の選定は、会の質をもっとも大きく左右します。次の観点で候補を絞ります。

人数は5〜8名程度が運営しやすい目安です。少なすぎると一人の意見の比重が大きくなり、多すぎると一人ひとりの話を深く聞けません。BtoBの場合は、同じ会社から複数名を入れるより、異なる会社から一人ずつ入れる方が、特定の会社の事情に引きずられにくくなります。

集め方

候補者は、それまでに行ったインタビューの協力者から選ぶのがもっとも自然です。課題について深く話してくれた人、試作品に強い関心を示した人に、継続的な参加をお願いします。インタビュー対象者の集め方そのものについてはインタビュー対象者の集め方で詳しく解説しています。

既存事業の顧客から選ぶ場合は、営業担当者を通じて声をかけることが多いですが、その際は「新しいサービスの売り込みではなく、意見をいただく場である」ことを明確に伝えます。営業の延長だと受け取られると、相手は遠慮して本音を言いにくくなります。

顧客諮問会の進め方：1回の会の設計

1回の会は60〜90分程度が一般的です。オンラインでも対面でも構いませんが、試作品を操作してもらう回は、画面共有で相手の操作を見られる形式にします。

1. 前回の振り返り（10分）：前回の会で聞いた内容と、それを受けて事業側が何を決めたか、何を見送ったかを報告します。
2. 今回の議題の提示（5分）：今回の会で確かめたい問いを1〜2個に絞って示します。
3. 現状の確認（15〜20分）：前回から業務や課題に変化があったか、参加者それぞれに具体的な出来事を聞きます。
4. 試作品や案の提示と反応（30〜40分）：画面イメージや試作品を見せ、操作してもらったり、自社の業務に当てはめたときの使い方を話してもらいます。
5. 優先順位の相談（10〜15分）：複数の改善案や機能案がある場合、どれが参加者にとって重要かを理由とともに聞きます。
6. 次回までのお願い（5分）：試作品の試用、社内での聞き取りなど、次回までに協力してほしいことを伝えます。

全員が集まる会だけでなく、個別の面談を組み合わせると効果的です。全体の場では他社の目を気にして言いにくいこともあるため、全体会で議題を共有し、個別面談で業務の詳細を聞く、という分け方がよく使われます。

記録と整理の仕方

会の内容は、発言をそのまま書き起こすだけでなく、次の3つに分けて整理します。

• 事実：参加者が実際に経験した出来事、現在の業務のやり方、使っている道具
• 意見・要望：こうしてほしい、こういう機能がほしいという発言
• 解釈：事実と要望から、事業側が読み取った課題や仮説の更新

要望は、背後にある事実に戻って解釈することが重要です。「一覧をExcelで出力したい」という要望の背後には、「上司への報告のために毎週集計をしている」という事実があるかもしれません。その場合、本当に必要なのは出力機能ではなく、報告の手間をなくす仕組みかもしれません。

要望に流されない運営のルール

顧客諮問会でもっとも起きやすい問題は、参加者の要望がそのまま開発の優先順位になってしまうことです。参加者は善意で意見をくれますが、その要望は参加者自身の状況に最適化されています。次のルールを事前に決め、参加者にも伝えておきます。

• 決めるのは事業側であることを最初に伝える：会の初回で「いただいた意見はすべて検討しますが、採用するかどうかは事業全体を見て判断します」と明言します。
• 要望には理由と頻度をセットで聞く：「なぜ必要か」「その場面は月に何回あるか」を必ず確認します。
• 一社だけの要望は保留する：複数の参加者から同じ背景の課題が出るまで、開発の対象にしないというルールを持ちます。
• 見送った理由を返す：採用しなかった要望についても、なぜ見送ったかを次回の会で説明します。理由が分かれば、参加者は納得しやすく、関係も続きます。
• 特定の参加者向けの約束をしない：「次のバージョンで必ず入れます」といった個別の約束は、他の参加者との公平性を損ない、開発計画も縛ります。

公開後の要望の扱い方は、MVP公開後の開発の優先順位で判断の基準を詳しく整理しています。顧客諮問会で得た声も、同じ基準で利用データと照らし合わせて判断します。

期の終わりに判断を言葉にする

会を期間で区切るのは、区切りごとに「何が分かり、何を決めたか」をまとめるためです。期の最後には、次のような項目で短い報告をつくり、社内の判断者と参加者の両方に共有します。

• 期の初めに置いた仮説と、それが支持されたか、修正されたか、否定されたか
• 仮説の判断の根拠になった具体的な出来事や発言（誰の、どの場面か）
• 期間中に採用した改善と、見送った要望、その理由
• 次の期、またはMVPの公開に向けて新たに確かめたい問い

この報告があると、会の価値を社内に説明しやすくなり、次の期の予算や参加者の入れ替えも判断しやすくなります。参加者にとっても、自分たちの意見がどう扱われたかが一覧で分かるため、次の期への参加をお願いしやすくなります。

全体会と個別面談の使い分け

全体会は、参加者同士の発言から新しい論点が出てくる利点がありますが、声の大きい人の意見に場が引っ張られやすい面もあります。個別面談は、業務の細かな手順や社内の事情まで聞ける一方、参加者の数だけ時間がかかります。

目安として、課題や優先順位について幅広く意見を集めたいときは全体会、特定の業務の流れや試作品の使い方を深く確かめたいときは個別面談、と使い分けます。全体会で出た意見に偏りがありそうだと感じたら、次の個別面談で他の参加者に同じ問いを投げ、確かめる流れを習慣にしておくと、場の雰囲気に判断を左右されにくくなります。

具体的な場面の例：業務SaaSの立ち上げ

架空の例として、中小規模の建設会社向けに工程管理のサービスを立ち上げようとしているチームを考えます。

チームは、課題確認のインタビューに協力してくれた20社の中から、現場監督を務める6名に顧客諮問会への参加を依頼しました。会社の規模、扱う工事の種類、ITへの慣れ具合が少しずつ異なる6名です。期間は4か月、月1回のオンライン全体会と、月1回の個別面談という設計にしました。

初回の全体会では、工程表の作成と共有の実態を聞きました。全員がExcelで工程表を作っていましたが、更新の頻度と共有の方法は大きく違いました。毎朝更新して職人のグループチャットに画像で送っている人もいれば、週に一度、紙に印刷して現場に貼っている人もいました。

2回目では、スマートフォンで工程を更新できる画面イメージを見せました。反応は好意的でしたが、ある参加者から「協力会社ごとに見せる範囲を変えたい」という強い要望が出ました。チームはその場で約束せず、他の参加者に同じ場面があるかを個別面談で確認しました。すると、6名中4名が似た悩みを持っている一方で、残り2名は「全員に同じ工程表を見せている」と答えました。

チームは、見せる範囲を細かく設定する機能はMVPでは作らず、「協力会社ごとに別の工程表を発行できる」という単純な形で対応することにし、3回目の会でその判断と理由を説明しました。要望を出した参加者も、「まずはそれで試してみる」と納得しています。

4か月の期間を終えた時点で、チームは「工程表の共有手段がばらばらで、更新のたびに連絡の手間が発生している」という仮説が支持されたこと、一方で「職人がスマートフォンで工程を確認する」という前提は、年配の職人が多い現場では成り立ちにくいことを報告にまとめました。後者の学びから、次の期では紙に印刷しやすい表示形式も検討対象に加えています。

この例のように、一人の要望を他の参加者で確かめ、判断と理由を返す流れを繰り返すことで、会は要望の受付窓口ではなく、判断の質を上げる場として機能します。

顧客諮問会でよくある失敗と運営前のチェックリスト

失敗1：毎回の会がデモと説明会になる

事業側が新しい画面や機能を説明する時間が長くなり、参加者は聞いているだけで終わる。避けるには、説明は短くし、参加者に操作してもらう時間、自社の業務に当てはめて話してもらう時間を中心に組み立てます。

失敗2：参加者が「無料のコンサルタント」になってしまう

議題が抽象的だと、参加者が業界全体の話や事業の方向性について語り始め、事業側はそれを聞くだけになります。参加者の役割は、自分の業務の当事者として語ることです。問いを「業界はどうなると思うか」ではなく「先月、この作業で困った場面はあったか」のように具体的にします。

失敗3：参加者が固定化して偏る

同じメンバーで長く続けると、その人たちに最適化した製品になります。期間を区切って会を終え、次の期では一部のメンバーを入れ替えると、新しい視点が入ります。

失敗4：参加のメリットが不明確で出席率が下がる

忙しい実務担当者にとって、会への参加は負担です。謝礼や早期利用の特典に加えて、「他社の工夫を知ることができる」「自分の意見が製品に反映された過程が見える」といった、参加すること自体の価値を設計します。

失敗5：社内に共有されず、担当者の頭の中にだけ残る

会の内容が事業開発担当者だけのものになると、開発チームや経営層が顧客の実態を知らないまま判断することになります。記録を事実・要望・解釈に分けて共有し、開発メンバーが時々会に同席する機会も作ります。

運営前のチェックリスト

• 会を通じて検証したい仮説が文章で書かれている
• 期間と回数、終わりの時期が決まっている
• 参加者が想定顧客像と一致し、状況の異なる人が含まれている
• 参加者に求める役割と、提供するものが明確になっている
• 情報の取り扱いについて、必要な取り決めを確認した
• 毎回の議題を1〜2個の問いに絞っている
• 記録を事実・要望・解釈に分けて整理する様式がある
• 採用・見送りの判断と理由を参加者に返す流れがある
• 一社だけの要望を保留するルールを持っている
• 開発チームや経営層に内容を共有する仕組みがある

MVP公開後は、顧客諮問会の声と利用データを組み合わせて判断することが重要になります。その方法はMVP公開後のフィードバックの集め方を参考にしてください。

よくある質問

Q. 顧客諮問会の参加者に謝礼は必要ですか？

必須ではありませんが、実務担当者の時間をいただく以上、何らかの形でお礼をするのが一般的です。金銭の謝礼のほか、正式版の優待、早期利用の機会などを組み合わせることもあります。取引先の社員に謝礼を渡す場合は、相手の会社の規程で受け取れないこともあるため、事前に確認します。

Q. 競合関係にある会社を同じ会に呼んでも大丈夫ですか？

業務の詳細を話しにくくなるため、全体会では避けるか、個別面談を中心にするのが無難です。どうしても同席する場合は、会の冒頭で話してよい範囲を共有し、具体的な業務情報は個別に聞く形にします。

Q. まだ製品がない段階でも顧客諮問会は作れますか？

作れます。むしろ製品がない段階から関わってもらうと、課題の理解が深まり、最初の試作品の方向性を誤りにくくなります。製品がない段階では、業務の実態の共有と、画面イメージや手作業でのサービス提供への反応を中心に進めます。

Q. 何回目くらいで会を終えるべきですか？

あらかじめ決めた期間で終えるのが基本です。検証したい仮説の答えが出た時点や、MVPの公開など事業の段階が変わる時点を区切りにし、必要であれば目的を見直して次の期を始めます。

Otsumuに相談できること

顧客諮問会は、参加者の候補がいて、議題を設計し、記録を整理する担当者を置ければ、自社だけで十分に運営できます。インタビューを重ねてきたチームであれば、その協力者に声をかけて小さく始めるのがよいでしょう。この記事のチェックリストを満たしていれば、外部の支援がなくても機能する場を作れます。

一方で、何を検証すべきかが整理できていない、会を重ねても要望が積み上がるだけで判断につながらない、会で見せる画面イメージや試作品を作る手段がない、といった場合は、仮説の整理と試作品づくりを同時に進められる外部の力を借りると前に進みやすくなります。

Otsumuは新規事業開発コンサルティングで、検証すべき仮説の整理、顧客諮問会の議題設計、記録からの判断の支援を行います。会で見せる試作品やMVPが必要な場合は、AIを活用した少人数・短期間の開発で新規事業の爆速MVPシステム開発につなげられます。顧客への聞き取りと検証を4週間でまとめて進めたい場合は、顧客検証 Sprint（98万円〜・税別）という形もあります。

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この記事について

Otsumu株式会社が執筆しました。統計値や他社の事例には依拠せず、進め方と判断の枠組みを中心にまとめています。法務・税務・会計などの制度は、専門家や公的窓口で最新の情報をご確認ください。

執筆：Otsumu株式会社 ／ 編集日 2026.10.01