社内にIT担当者がいない会社でも、業務改善は進められます。結論から言うと、必要なのはITの専門知識を持つ人よりも、「どの業務を、何のために変えるのか」を決めて進行を管理する担当者です。ツールの選定や設定、開発といった専門的な作業は外部に任せられますが、業務の優先順位を決めること、現場の協力を取り付けること、導入後に使われ続けるよう見守ることは、社内でしかできません。
IT担当者がいない会社でよく起きるのは、ツールの営業を受けて導入したが使われない、詳しい社員に兼務で任せたら負担が集中して止まった、外部に丸投げしたら業務に合わない仕組みができた、という三つのパターンです。どれも、社内でやるべきことと外部に任せることの線引きが曖昧なまま進めたことが原因です。
この記事は、情報システム部門や専任のIT担当者がいない中小企業の経営者・管理部門の責任者に向けて、業務改善を進める順番、社内の担当者の決め方、外部パートナーに任せる範囲の決め方、依頼先の選び方と付き合い方を整理します。
IT担当者がいない会社で業務改善が止まる理由
IT担当者がいない会社でも、業務改善の必要性は感じられていることがほとんどです。それでも進まないのは、次のような理由があるからです。
- 誰の仕事か決まっていない：改善の必要性は皆が感じているが、担当が決まっておらず、日常業務に押されて後回しになる
- 何から手を付けるか判断できない：課題が多すぎて優先順位が付けられない、どのツールが合うのか分からない
- 詳しい人への依存：パソコンに詳しい社員が頼られ、本来業務と兼務で疲弊する
- 導入後の面倒を見る人がいない：ツールを入れた後の設定変更やトラブル対応の担当が決まっていない
- 外部とのやり取りに不安がある：見積もりや提案の妥当性が判断できず、依頼に踏み切れない
情報システム部門の役割を一人で担う状態はひとり情シスと呼ばれ、IT担当者がいない会社の場合、その「一人」すらいない状態です。だからこそ、専門的な作業を誰かに任せる前に、社内で持つべき役割をはっきりさせることが大切です。
社内に置くべき役割と、外部に任せられる役割
業務改善に関わる役割を分解すると、社内に残すべきものと外部に任せられるものが見えてきます。
| 役割 | 内容 | 社内か外部か |
|---|---|---|
| 目的と優先順位の決定 | どの業務を、何のために改善するかを決める | 社内（経営者・責任者） |
| 進行管理 | 予定を立て、関係者を集め、決めたことを進める | 社内（推進担当） |
| 現状業務の説明 | 今の手順、困っていること、例外を伝える | 社内（現場担当） |
| 現状業務の整理・可視化 | ヒアリングし、業務フローや課題を整理する | 外部に任せられる |
| ツールの選定 | 要件に合うツールを比較し、候補を絞る | 外部に任せられる（最終決定は社内） |
| 設定・開発・連携 | ツールの設定、自動化の作成、システム開発 | 外部に任せられる |
| 受け入れ確認 | できあがった仕組みが業務に合うかを確かめる | 社内（現場担当） |
| 社内への展開と定着 | 使い方を伝え、使われているかを見守る | 社内（推進担当）、外部が支援 |
| 保守・トラブル対応 | 設定変更、障害時の対応、ツールの更新 | 外部に任せられる（窓口は社内） |
| アカウントと権限の管理 | 誰がどのツールを使えるかを管理する | 社内（推進担当）、外部が支援 |
この表で「社内」となっている役割は、外部に任せると判断の主体が会社から離れてしまうものです。特に目的と優先順位の決定、受け入れ確認は、業務を一番知っている社内の人が担う必要があります。
業務改善を進める順番
IT担当者がいない会社では、次の順番で進めると無理がありません。
- 推進担当者を一人決める：ITに詳しい人である必要はありません。業務全体を見渡せて、関係者に声をかけられる人を選び、業務改善に使える時間を正式に割り当てます。
- 困りごとを集める：各部署から、時間がかかっている作業、ミスが起きやすい作業、特定の人しかできない作業を集めます。
- 優先順位を付ける：集めた困りごとを、発生頻度、かかっている時間、ミスの影響、改善の難しさで比較し、最初に取り組むものを一つか二つに絞ります。
- 今あるツールでできることを確かめる：すでに契約しているグループウェアや表計算ソフト、会計ソフトなどの機能で解決できないかを先に確認します。
- 外部に任せる範囲を決める：自社でできない部分を明確にし、外部パートナーに相談します。
- 小さく試す：一つの部署、一つの業務で試し、効果と問題点を確かめます。
- 定着を見守り、次の業務に進む：使われているか、手順が守られているかを確認し、落ち着いたら次の困りごとに取り組みます。
最初の取り組みは、効果が分かりやすく、関係者が少ない業務を選ぶのがおすすめです。小さな成功があると、社内の協力が得やすくなります。対象業務の選び方は自動化すべき業務の見つけ方：頻度・時間・ルールで優先順位を付けるで詳しく解説しています。紙やExcel中心の業務からデジタル化を進める順番については中小企業のDXの進め方：紙・Excel業務からデジタル化する順番も参考にしてください。
推進担当者の決め方と、最初の動き方
「詳しい人」ではなく「進められる人」を選ぶ
推進担当者を選ぶとき、パソコンやツールに詳しい人を選びがちです。しかし、推進担当者の仕事の中心は、関係者の困りごとを聞き、優先順位を決める場を作り、決めたことを前に進めることです。技術的な判断は外部に相談できるため、業務を理解していて、社内で信頼されている人の方が向いています。
時間と権限を正式に与える
兼務で推進担当を任せる場合、本来業務のうちどれだけの時間を業務改善に使ってよいかを、経営者や上長が明確にします。「空いた時間でやって」では、日常業務に押されて必ず止まります。また、ツールの試用や外部への相談について、どこまで推進担当者が決めてよいかも決めておきます。
一人に背負わせない
推進担当者が一人で全部を抱えないよう、各部署に協力者を一人ずつ決めておくと、困りごとの収集や試行がスムーズになります。経営者は定期的に進み具合を確認し、部署間の調整が必要なときは前に出ます。
進み具合の確認は、月に一度、三十分程度の短い場で構いません。「今取り組んでいる業務」「決まったこと」「止まっていることと、その理由」の三点を推進担当者が報告し、経営者が判断の必要なものをその場で決めます。この場があるだけで、業務改善が日常業務に埋もれて自然消滅することを防げます。
今あるツールで解決できるかを先に確かめる
IT担当者がいない会社では、新しいツールを増やすほど管理の負担が増えます。新しいツールを検討する前に、すでに使っているツールでできることを確かめる価値があります。
- グループウェアや表計算ソフトには、フォーム、ワークフロー、自動通知などの機能が含まれていることがあります。
- 会計ソフトや販売管理ソフトには、銀行明細の取り込みや請求書の送付機能など、使われていない機能があることがあります。
- 表計算ソフトの共有機能を使うだけで、ファイルのやり取りやバージョン違いの問題が解消することもあります。
一方で、社員が各自の判断で無料のツールやクラウドサービスを使い始めると、どこに何のデータがあるか分からなくなり、退職時にアカウントやデータが放置される問題が起きます。会社として把握していないIT利用はシャドーITと呼ばれます。使ってよいツールと、新しく使い始めるときの相談先を決めておくだけでも、このリスクは小さくできます。
外部パートナーに任せる範囲の決め方
外部に任せる範囲は、「自社で判断できるか」「自社で継続して面倒を見られるか」の二つの軸で決めます。
任せてよいもの
- 現状業務のヒアリングと整理、課題の構造化
- ツールの比較と、要件に合う候補の提示
- ツールの初期設定、自動化の作成、システムの開発
- 他のシステムとのデータ連携の設計と実装
- 操作説明の資料作成と、社内向けの説明会
- 導入後の設定変更、トラブル時の調査と対応
任せない方がよいもの
- どの業務を優先して改善するかの最終判断
- 業務の手順や判断基準をどう変えるかの最終決定
- できあがった仕組みが業務に合っているかの確認
- アカウントの発行や削除、権限の付与の判断
- 社内への周知と、使われているかの見守り
依頼の形を選ぶ
外部への依頼には、相談相手として継続的に関わってもらう形、決まった範囲の設定や開発を依頼する形、導入後の保守を依頼する形などがあります。IT担当者がいない会社では、最初から大きな開発を発注するより、まず現状の整理と優先順位付けを一緒に行い、その結果を見てから開発や設定の範囲を決める方が、失敗が少なくなります。
外部パートナーの選び方と付き合い方
IT担当者がいない会社にとって、外部パートナーは技術的な作業の担い手であると同時に、判断の相談相手でもあります。次の点を確認して選びます。
- 業務の話から入るか：最初からツールや機能の話をするのではなく、業務の流れや困りごとを聞いてくれるか
- 専門用語を言い換えてくれるか：IT の知識がない担当者にも分かる言葉で説明してくれるか
- 自社でできることを教えてくれるか：外部に頼まなくてもできる部分を正直に伝えてくれるか
- 導入後の面倒を見る体制があるか：設定変更やトラブル時の窓口、対応時間、費用の考え方が明確か
- 引き継ぎを想定しているか：作った仕組みの設定内容や構成を文書で残してくれるか
個人の技術者に頼むか、会社に頼むかの判断は、規模や継続性によって変わります。比較の観点はシステム開発はフリーランスと開発会社のどちらに頼むべきかで整理しています。
付き合い方としては、窓口を推進担当者に一本化し、依頼内容や決定事項を記録に残すことが大切です。口頭やバラバラの連絡で依頼すると、何を頼んだのか、何が決まったのかが曖昧になり、後でトラブルの原因になります。
架空の例：小さな卸売業の業務改善
ここでは、社員十数名の卸売業を想定した架空の例で考えます。IT担当者はおらず、受注は電話とFAX、在庫は表計算ソフト、請求書は会計ソフトで作っています。
経営者は、営業事務の担当者を推進担当に指名し、週に半日を業務改善に使ってよいと決めました。推進担当者が各部署の困りごとを集めたところ、「受注内容を表計算ソフトと会計ソフトに二重入力している」「在庫数が実態とずれる」「特定の担当者しか請求書の締め処理ができない」の三つが挙がりました。
優先順位を検討した結果、二重入力の解消を最初の取り組みにしました。推進担当者は外部パートナーに現状を説明し、既存の会計ソフトの取り込み機能を使えば、受注データを一度入力するだけで請求に反映できることが分かりました。外部パートナーには取り込み用の様式の設計と設定を依頼し、受け入れ確認と社内への説明は推進担当者が行いました。
この取り組みが定着した後、次の段階として在庫管理の見直しに進みました。最初に小さな成果を出したことで、現場からの協力も得やすくなっています。
予算と費用の考え方：何にお金がかかるのか
IT担当者がいない会社では、業務改善にどれだけの費用をかけてよいのか、判断の基準を持ちにくいものです。金額の目安を探す前に、何に費用がかかるのかを分解して考えると判断しやすくなります。
業務改善にかかる費用は、大きく次の四つに分けられます。
- ツールの利用料：クラウドサービスの月額や年額の利用料。利用人数や機能の範囲で変わります。
- 導入時の作業費：現状の整理、設定、自動化の作成、システムの開発、データの移行などにかかる外部の作業費。
- 導入後の維持費：設定変更、トラブル対応、ツールの仕様変更への追随などにかかる費用。
- 社内の時間：推進担当者や現場担当者が打ち合わせや確認、試行に使う時間。見落とされがちですが、実際の負担としては大きいことがあります。
費用対効果を考えるときは、導入時の費用だけでなく、維持費と社内の時間も含めて比較します。たとえば、導入時の費用が小さくても、毎月の手作業による修正が必要なら、維持の負担は大きくなります。
外部に見積もりを依頼するときは、作業の範囲と前提を明確にしてもらい、導入後に何が別料金になるのかを確認します。最初から大きな予算を確保するより、現状の整理と優先順位付けを先に依頼し、その結果を見て次の投資を判断する進め方なら、判断を誤ったときの影響も小さくて済みます。補助金や助成金の活用を考える場合は、対象や条件が変わることがあるため、最新の情報を公的機関や専門家に確認してください。
IT担当者不在の業務改善チェックリスト
進め方に抜けがないかを、次の項目で確認してください。
- 推進担当者が決まっており、業務改善に使える時間が正式に割り当てられている
- 推進担当者が決めてよい範囲（試用、相談、少額の契約など）が明確になっている
- 各部署から困りごとを集め、優先順位を付けている
- 最初の取り組みが一つか二つに絞られている
- 今あるツールで解決できないかを確認している
- 使ってよいツールと、新しいツールを使い始めるときの相談先が決まっている
- 外部に任せる範囲と、社内で担う範囲が書き出されている
- 外部パートナーとの窓口が一本化され、依頼内容と決定事項が記録されている
- 作った仕組みの設定内容や構成が文書で残されている
- アカウントの発行と削除の手順が決まっている
- 導入後のトラブル時の連絡先と対応範囲が決まっている
よくある失敗とその避け方
詳しい社員に兼務で丸投げする
本来業務を抱えたまま業務改善を任されると、どちらも中途半端になり、本人も疲弊します。推進担当者には時間を割り当て、技術的な作業は外部に任せられることを伝えます。
ツール導入をゴールにする
ツールを導入したことで満足し、業務の手順を変えないままだと、新旧のやり方が併存して手間が増えることがあります。導入前に、新しいツールを使った業務の流れを決め、古いやり方をいつやめるかも決めておきます。
外部に業務の判断まで任せる
外部パートナーは業務の当事者ではありません。業務の手順や優先順位の判断を任せると、会社の実情とずれた仕組みができることがあります。判断は社内で行い、外部には判断材料と選択肢を出してもらう、という役割分担を守ります。
作った仕組みの中身が誰にも分からない
外部や社員が作った自動化やツールの設定が文書化されていないと、作った人がいなくなった時点で誰も手を出せなくなります。誰も管理していない自動化が残る問題については自動化の仕組みを誰が保守するか：野良ロボット・野良ツール対策で詳しく解説しています。
よくある質問
Q. IT担当者を採用すべきか、外部に頼むべきか迷っています。
業務改善の量が継続的に多く、社内の業務を深く理解した上で日々の判断が求められるなら、採用も選択肢になります。一方で、取り組みが一時的だったり、必要な専門性が幅広かったりする場合は、外部を活用し、社内には推進担当者を置く形の方が現実的なことが多いです。まずは外部の力を借りて進め方を固め、その経験をもとに採用の要否を判断する方法もあります。
Q. 外部パートナーの見積もりが妥当かどうか判断できません。
金額だけでなく、作業の範囲、前提条件、導入後の対応が見積もりに含まれているかを確認します。複数の会社に同じ内容で相談すると、範囲の違いが見えやすくなります。前提条件や除外事項が書かれていない見積もりは、後から追加費用が発生しやすいため、質問して明確にしてもらいます。
Q. 推進担当者はITの勉強をした方がよいですか？
基本的な用語や考え方を知っておくと、外部とのやり取りがスムーズになります。ただし、技術の詳細を学ぶよりも、自社の業務の流れを説明できること、何を解決したいかを言葉にできることの方が重要です。
Q. 一度にいくつもの業務を改善した方が早くないですか？
IT担当者がいない会社では、推進担当者の時間と現場の受け入れ余力に限りがあります。同時に進めると、どれも中途半端になりやすいため、一つずつ定着させてから次に進む方が、結果的に早く進みます。
Otsumuに相談できること
改善したい業務がはっきりしていて、今あるツールの設定変更や、市販のツールの導入で解決できそうな場合は、推進担当者を決めてこの記事の順番で進めれば、自社で十分に取り組めます。まずは困りごとを集めて、最初の一つを選ぶところから始めてみてください。
一方で、困りごとが多くてどこから手を付けるべきか判断できない、複数のツールやシステムをつなぐ必要がある、作った仕組みを継続して面倒を見てくれる相手がほしい、といった場合は、外部の力を借りた方が早く、確実に進められます。
Otsumuの自社サービス運用の自動化コンサルティングでは、IT担当者がいない会社でも進められるよう、業務の整理と優先順位付けから、ツールの選定・設定、自動化やシステム連携の実装、導入後の改善までを一貫して支援しています。社内で担うべき判断と、外部に任せられる作業の線引きも一緒に整理します。業務に合う既製のツールがない場合は、業務システム開発として必要な機能に絞った仕組みを作ることもできます。
何から始めればよいか分からない段階でも構いません。30分の無料相談で、今の困りごとをお聞かせください。
この記事について
Otsumu株式会社が執筆しました。統計値や他社の事例には依拠せず、進め方と判断の枠組みを中心にまとめています。法務・税務・会計などの制度は、専門家や公的窓口で最新の情報をご確認ください。
執筆：Otsumu株式会社 ／ 編集日 2026.10.01