戦略との接点を具体化する
既存顧客の変化、技術の転用、新しい収益源など、会社として取り組む理由を書きます。「成長分野だから」だけでなく、自社が使える資産と不足する能力を説明します。担当部門の努力だけでは解消できない制約も挙げてください。
未検証の段階は投資の条件を管理する
顧客課題を調べる時期に、精密な売上予測を約束しないようにします。検証予算、担当者の時間、到達すべき証拠を置き、事業化の見通しが高まるにつれて収益目標を具体化します。
計画期間の外も示す
開発、認証、販売契約に時間がかかるなら、中期計画の終わりで無理に黒字化させないでください。期間内に何が分かり、その後にどの投資が必要かを説明します。下振れした場合の縮小や終了の条件も用意します。
定例報告の形
売上実績に加えて、顧客の行動、未解決のリスク、次の判断、必要な支援を報告します。戦略の変更があった場合は、新規事業の前提も更新し、過去の計画だけを理由に継続しないようにします。
参考資料と編集について
新規事業.com の関連ナレッジ ↗をもとに、Otsumuが検証・実装・運用の観点から再編集しました。制度・仕様・サービスの現況は、各提供元の最新情報をご確認ください。
編集：Otsumu株式会社 ／ 編集日