この事例の要点
- 株式会社ニトリホールディングスは、製造から販売までを一貫して担う「製造物流IT小売業」を自社の強みとし、独自のビジネスモデルと位置づけています（2026年３月期 決算短信（IFRS）（連結））。
- 2026年３月期の売上収益は912,248百万円（前期比△1.8％）でしたが、営業利益は125,526百万円（同6.7％増）となり、営業利益率は13.8％（前期12.7％）に上がりました（2026年３月期 決算短信（IFRS）（連結））。
- 国内既存店の客数は前期比92.8%で、同社は新商品の開発が十分に進まなかったことを要因と認識し、商品部の組織体制を変更しています（2026年３月期 決算短信（IFRS）（連結））。
どんな事業か
同社グループは、家具・インテリアを中心とする「ニトリ事業」と、ホームセンターの「島忠事業」の2つのセグメントで構成されています。当期の売上収益はニトリ事業が816,196百万円、島忠事業が110,273百万円でした（2026年３月期 決算短信（IFRS）（連結））。
店舗数は2026年３月31日時点で合計1,069店舗です。ニトリ事業は国内808店舗、海外209店舗で、当期は国内でニトリ40店舗、デコホーム22店舗を出店しました。海外では台湾、中国大陸、韓国、マレーシア、シンガポール、タイ、ベトナム、フィリピン、インドネシアで合計30店舗を出店する一方、中国大陸では不採算店舗の撤退や適正面積での出店を進めています（2026年３月期 決算短信（IFRS）（連結））。
同社は、お客様の数が増え続けることが社会貢献のバロメーターになると考え、店舗展開を拡大していると説明しています。家電でも「410L 4ドアファン式冷凍冷蔵庫」や「Mini LED液晶テレビ」などの自社商品を開発し、販売実績は好調に推移しているとしています（2026年３月期 決算短信（IFRS）（連結））。
収益の仕組み
収益の源は、自社で開発した商品の店舗での販売です。原価低減の取り組みとして、仕様変更による商品切り替えや原材料の見直し、新規サプライヤーの開拓と既存サプライヤーとの取引条件の見直しに加え、原材料から自社で製造する体制の整備や、最新設備の導入による生産効率の向上を進めています。商品パッケージの小型化で、お客様の持ち帰りやすさと輸送コストの削減を両立させたとも説明しています（2026年３月期 決算短信（IFRS）（連結））。
費用面では、ニトリ事業の販売費及び一般管理費が、人材採用や賃金改定などの人的資本への投資と、新たな物流センター（DC）稼働に伴う物流インフラへの投資により増加しました。竣工済みの自社DC６拠点全てが本格稼働し、賃借していたDCから自社DCへの移転を進めたことで、物流経費率は当期でピークアウトする見込みとしています（2026年３月期 決算短信（IFRS）（連結））。
島忠事業では、プライベートブランド（PB）商品の売上構成比を高めて荒利益率を改善し、テレビCMやチラシの見直しによる広告宣伝費の最適化、物流子会社への配達業務の移管による物流経費の削減を進めました。売場面積の拡縮で生まれたスペースには、ニトリ店舗の出店や外部テナントの誘致を行っています（2026年３月期 決算短信（IFRS）（連結））。
数字で確かめる
- 売上収益：912,248百万円、前期比△1.8％（2026年３月期 決算短信（IFRS）（連結））。減収であったことが読み取れます。
- 営業利益：125,526百万円、前期比6.7％増、営業利益率13.8％（2026年３月期 決算短信（IFRS）（連結））。減収の中でも利益率を高めたことが読み取れます。
- ニトリ事業：売上収益816,196百万円、セグメント利益118,381百万円（2026年３月期 決算短信（IFRS）（連結））。グループの収益の大半をニトリ事業が占めていることが読み取れます。
- 島忠事業：セグメント利益7,212百万円（前期は△1,288百万円）（2026年３月期 決算短信（IFRS）（連結））。PB商品の拡大とコストの見直しで黒字に転じたことが読み取れます。
- 国内既存店：客数前期比92.8%、売上前期比95.8%（2026年３月期 決算短信（IFRS）（連結））。店舗の数を増やしても、既存店の来店客の減少が課題であることが読み取れます。
- 営業活動によるキャッシュ・フロー：148,911百万円（2026年３月期 決算短信（IFRS）（連結））。有形固定資産及び投資不動産の取得による支出414億12百万円をまかなえる水準であることが読み取れます。
Otsumuの読み解き：なぜ成り立つのか
ここからはOtsumuの考察です。この事業は「製造小売（SPA）」と「垂直統合」の型で読むことができます。商品の企画から製造、物流、販売までを自社で持つことで、原価や物流費を自ら動かせる範囲が広がります。パッケージの小型化が持ち帰りやすさと輸送コストの両方に効いたという説明は、商品開発と物流を同じ会社で設計しているからこそ打てる手の例と読めます。
裏側で必要な仕事は、自社で持つ工程の数だけ増えます。原材料からの製造、サプライヤーとの条件交渉、自社DCの建設と稼働、店舗の出退店の判断までを同時に回す必要があり、当期の販売費及び一般管理費の増加もその投資の表れと考えられます。自社DCへの移転で物流経費率のピークアウトを見込んでいることは、先に固定的な投資を行い、後から単位あたりの費用を下げる順序で成り立つ型であることを示していると読めます。
トレードオフは、商品開発が止まると全体が止まることです。同社は既存店の客数減少を、魅力ある新商品を適時に提案できなかったことに結びつけて説明しています。自社で全工程を持つ型では、売れる商品を出し続けることが店舗、物流、製造のすべての稼働を支える前提になると考えられます。
自社事業に持ち帰る問い
- 自社の商品の原価や物流費のうち、自社で直接動かせる部分と、取引先任せになっている部分はどこですか。
- 商品の形や包装を変えることで、顧客の利便性と自社の費用の両方を改善できる余地はありますか。
- 設備や拠点への先行投資を、何年でどの費用の削減として回収する想定になっていますか。
小さく試すなら
- 売上上位の商品を数点選び、原価、保管、配送の費用を工程ごとに分けて書き出します。
- その中で自社で変えられる工程（包装の大きさ、仕様、調達先）を1つ選び、変更案をつくります。
- 2〜4週間、変更後の商品を一部の販路で扱い、費用の変化と顧客の反応（購入数、問い合わせ）を記録します。
- 費用が下がり顧客の反応も落ちていなければ、対象の商品を広げ、次に見直す工程を決めます。
関連するビジネスモデル
資料の位置づけ
企業・サービス：株式会社ニトリホールディングス / 家具・インテリアの製造物流IT小売業。参照資料：2026年３月期 決算短信（IFRS）（連結）。このページは公開情報にもとづく学習用の分析です。Otsumuの支援実績や当該企業との取引関係を示すものではありません。示唆と検証案はOtsumuの考察であり、企業自身の見解とは区別しています。
参考資料と編集について
上記の公開資料（企業の決算短信または年次報告書）をもとに、Otsumuが執筆しました。数値と企業の説明は資料の記載の範囲にとどめ、Otsumuの考察とは分けています。数値は資料の表記のままで、最新の情報は各社の開示をご確認ください。
執筆：Otsumu株式会社 ／ 編集日 2026.09.27