この型の要点
- 供給の連鎖の中で、複数の工程を自社で持ち、工程の間で起きる摩擦（待ち時間、情報の断絶、中間の利益）をなくすことで価値を作る型です。
- 利益は、各工程の外部への支払いがなくなる分と、工程をまたいだ改善（たとえば販売の情報を製造に直接返す）から生まれます。
- 引き換えに、各工程の固定費と専門性をすべて自社で抱えるため、需要が減ったときの重さと、どの工程も平均点になりやすい危険があります。
収益が生まれる仕組み
お金を払うのは最終的な顧客で、支払う対象は完成した製品やサービスです。この点は他の販売の型と変わりません。違いは、その代金のうち外部に流れる部分が少なく、工程ごとの利益が自社に残ることです。加えて、統合によって初めて可能になる価値、たとえば「注文から届くまでの短さ」「他社が真似しにくい品質の一貫性」「販売現場の反応を翌週の生産に反映する速さ」に対して、顧客が高い価格や継続を選んでくれることが収益の上乗せになります。
費用は、各工程の設備・人材・在庫を自社で持つことから来ます。外注であれば「使った分だけ」だった費用が、自社で持てば固定費に変わります。工程を増やすほど固定費は積み上がり、需要が計画を下回ると全工程で稼働の余りが出ます。反対に、需要が安定して高いときには、外注先に払っていた利益の分だけ利益率が上がる余地があります。
- 収入：最終顧客からの代金、統合によって実現した価値への上乗せ（速さ・品質・限定性）
- 費用：各工程の設備と人材、工程間の在庫、工程をつなぐ情報の仕組み、各工程の専門人材の確保
成り立つ条件と、裏側の仕事
顧客側の条件は、統合によって生まれる違いを実感し、対価を払う意思があることです。単に「自社で作っています」だけでは選ばれません。速さ、品質の均一さ、特定の素材や仕様の実現など、外部に委ねていては出せない具体的な違いが必要です。
供給側の条件は、外部の供給者では満たせない事情があることです。品質の基準が外部の標準と合わない、供給が不安定、機密を渡せない、中間の利益が厚いといった事情があるほど、自前で持つ意味が大きくなります。逆に、外部に優れた供給者が多く安定している工程は、統合しても得るものが少ないと言えます。
自社の能力として、複数の専門分野を束ねる経営の力が必要です。製造と販売、調達と物流では、評価の軸も人材の性質も異なります。裏側の仕事には、工程ごとの計画の整合（販売計画と生産計画と調達計画を一つにする）、工程間の在庫の管理、部門間の利害の調整、そして各工程で外部と比べて劣っていないかを定期的に点検する仕組みがあります。
向く事業・向かない事業
向くのは、品質や速さの一貫性がそのまま顧客の選ぶ理由になる事業です。原料の特性が最終製品の差に直結する分野、注文から納品までの期間で競う分野、仕様の変更が頻繁で外部との調整が重い分野では、統合の価値が出やすくなります。需要が読みやすく、ある程度の量が安定して見込めることも前提になります。
向かないのは、工程ごとに専門の供給者が発達していて、外部から買うほうが安く品質も高い分野です。また、需要の変動が大きい事業では、固定費化した工程が重荷になります。新規事業の初期段階では、まず外部に委ねて需要を確かめ、統合の効果が明らかな工程から順に取り込むほうが、危険を抑えられます。
追いかける指標
- 工程別の原価と外部調達価格の差：自社で担う工程の単位あたり原価と、同じものを外部から買った場合の価格の差。工程ごとに定期的に比べます。
- 注文から納品までの期間：顧客の注文から届くまでの日数。統合前後や外注の場合と比べます。
- 工程間在庫の回転期間：工程の間に滞留する在庫が消化されるまでの期間。統合の調整が効いているかを表します。
- 各工程の稼働率：設備や人材の能力に対する実際の稼働の割合。需要減のときの重さを測ります。
- 品質の不適合率：最終検査や顧客からの指摘のうち、基準を満たさなかった割合。工程ごとに原因を分けます。
- 統合による価値への支払い意思：統合で実現した特徴（速さ・限定性など）を理由に選んだ顧客の割合。聞き取りで追います。
新規事業として小さく試すなら
- 現在外部に委ねている工程のうち、品質・速さ・費用のいずれかで最も不満が大きい工程を一つ選び、その不満が顧客の選択にどう影響しているかを聞き取ります。
- その工程だけを小規模に自社で行い（たとえば少量の製造を自社の小さな設備で行う）、原価・期間・品質を外注の実績と並べて記録します。
- 統合した工程で得た情報を隣の工程に返す運用（販売の反応を製造に伝えるなど）を試し、それによって何が改善したかを確かめます。改善が数字で見えれば、次の工程の取り込みを検討します。
- 需要が計画を下回った場合の固定費の重さを試算し、どの需要水準まで統合が有利かを確認したうえで、投資の規模を決めます。
設計時の注意点
価格の面では、統合で下がった原価をそのまま値下げに回すと、固定費を抱えた分の危険だけが残ります。統合の価値を顧客が感じる形（速さ・品質・限定性）で提示し、価格の維持や上乗せにつなげる設計が求められます。
運用の面では、部門間の評価の仕組みに注意が必要です。製造は稼働率、販売は売上と、別の指標で評価すると、工程間で在庫を押し付け合う動きが生まれます。統合の目的である「全体の速さと品質」に沿った共通の指標を置きます。
もう一つ、自社で持った工程は外部との競争にさらされなくなるため、外部より劣る状態になっても気づきにくくなります。定期的に外部調達の見積もりを取り、劣っている工程は切り離す判断を残しておくことが、統合を健全に保ちます。
法規制の面では、製造や物流、原材料の取り扱いには工程ごとに異なる許認可や基準が関わることがあります。工程を取り込むたびに、新たに必要になる要件を個別に専門家へ確認してください。
この型が見られる企業事例
- Chipotle Mexican Grill, Inc.の直営レストランに学ぶ事業設計
- 株式会社ニトリホールディングス「製造物流IT小売業」に学ぶ事業設計
- 株式会社サイゼリヤのイタリアンレストランチェーンに学ぶ事業設計
- ゼンショーホールディングス「すき家」などの外食チェーンに学ぶ事業設計
この記事について
Otsumu株式会社が執筆しました。統計値や他社の事例には依拠せず、収益の構造、成り立つ条件、検証の進め方を中心にまとめています。法務・税務・会計の制度は、専門家や公的窓口で最新の情報をご確認ください。
執筆：Otsumu株式会社 ／ 編集日 2026.09.27