この事例の要点
- Starbucks Corporationは、コーヒーを購入・焙煎して直営店（company-operated stores）で飲料や食品とともに販売するほか、ライセンス店舗やNestlé S.A.とのGlobal Coffee Allianceを通じて商品を販売し、商標をライセンスしています（Form 10-K、FY2025）。
- 売上は「Company-operated stores」「Licensed stores」「Other」の3つに分かれ、FY2025はそれぞれ$30,744.8 million、$4,350.4 million、$2,089.2 millionでした（Form 10-K、FY2025）。
- Total net revenuesは3%増の$37.2 billionとなった一方、Operating incomeは$2,936.6 million（前年$5,408.8 million）に減少しました（Form 10-K、FY2025）。
どんな事業か
同社は自社を、89の市場で事業を行うスペシャルティコーヒーのロースター、マーケター、リテーラーと説明しています。Starbucks Coffee®のほか、Teavana®、Ethos®、Starbucks Reserve®のブランドも展開しています（Form 10-K、FY2025）。
報告セグメントは3つです。米国とカナダを含む「North America」、中国・日本・アジア太平洋・欧州などを含む「International」、そして「Channel Development」です（Form 10-K、FY2025）。
同社は「Back to Starbucks」戦略のもと、パートナーへの投資や顧客体験の向上を進め、FY2025には米国の直営店全体でGreen Apron Service modelを導入しました。第4四半期には、基準を満たさないコーヒーハウスを閉鎖するリストラクチャリング計画を発表しています（Form 10-K、FY2025）。
収益の仕組み
最も大きい収入源は直営店での販売です。同社は、長期の成長モデルを新規出店、既存店売上、営業利益率の管理が支えると説明しています。FY2025の直営店売上の増加は、純増店舗による寄与が中心で、既存店売上は1% declineでした（Form 10-K、FY2025）。
ライセンス店舗の売上については、同社は増減の要因としてライセンシーへの商品・設備の販売とロイヤルティ収入を挙げており、FY2025はNorth Americaでこれらが減少し、Internationalで増加したと説明しています。「Other」にはGlobal Coffee Allianceの収入などが含まれ、FY2025はその増加が寄与しています（Form 10-K、FY2025）。
費用は、Product and distribution costsが$11,658.2 million、Store operating expensesが$17,058.9 millionで、後者は総売上の45.9%を占めます。店舗運営費の比率の上昇要因として、同社はデレバレッジ、追加の人員、マーケティングの増加を挙げています。Restructuring and impairmentsは$892.0 millionでした（Form 10-K、FY2025）。
数字で確かめる
- Company-operated storesの売上は$30,744.8 millionでした（Form 10-K、FY2025）。売上の大半を直営店が生み出していることが読み取れます。
- Licensed storesの売上は$4,350.4 million（前年$4,505.1 million）でした（Form 10-K、FY2025）。ライセンス店舗からの売上（ライセンシーへの商品・設備の販売やロイヤルティ）が前年から減ったことが読み取れます。
- North Americaでは既存店売上が2% declineで、comparable transactionsが4%減った一方、average ticketは2%増えました（Form 10-K、FY2025）。客単価の上昇で客数減の一部を補った構図が読み取れます。
- Operating marginは7.9%（前年15.0%）でした（Form 10-K、FY2025）。同社は主な要因に店舗閉鎖等に伴うリストラクチャリング費用などを挙げており、利益率が大きく下がったことが読み取れます。
Otsumuの読み解き：なぜ成り立つのか
ここからはOtsumuの考察です。専門店（カテゴリー特化）の観点では、同社はコーヒーという一つのカテゴリーに絞り、豆の調達・焙煎から店舗での提供までを自社で担うことで、ブランドの体験を揃えていると読めます。直営店の売上が大半を占める構造は、店舗体験を自社で管理できる一方、店舗運営費や人員の負担をそのまま抱える形でもあります。
ライセンスの観点では、ライセンス店舗やGlobal Coffee Allianceは、自社で店舗を運営せずにブランドと商品を届ける経路と読めます。直営店ほど人件費を抱えずに展開を広げられる一方、店舗体験の管理は間接的になります。同社が直営店とライセンス店舗の構成の最適化を掲げ、英国のライセンス事業者の買収で113店舗を直営に切り替えたことは、市場ごとにこのバランスを調整していることの表れと考えられます。
トレードオフとして、直営の比重を高めるほど体験の質は管理しやすくなりますが、客数が落ちた局面では固定的な店舗費用が利益率を圧迫します。FY2025の利益率低下の要因にデレバレッジが挙がっていることからも、直営モデルは客数の回復が利益の前提になると読めます。
自社事業に持ち帰る問い
- 自社の商品やブランドを届ける経路のうち、自社で直接運営すべきものと、他社に任せられるものはどれか。
- 他社に任せる場合、何を提供し（商品・設備・ノウハウ）、何を対価として受け取る設計にするか。
- 客数が減ったときに利益を圧迫する固定的な費用はどれで、どの水準の客数が必要か。
小さく試すなら
- 1週目：自社の販売経路を直接運営と他社経由に分け、それぞれの売上と、そこにかかっている主な費用を一覧にします。
- 2週目：他社経由で扱ってもらえそうな商品やサービスを一つ選び、提携先候補に渡す内容（商品・手順書・販促物）と受け取る対価の案をつくります。
- 3週目：提携先候補の数社に案を示し、条件への反応と、品質を保つうえでの懸念を聞き取ります。
- 4週目：条件がまとまりそうな提携先が見つかれば、期間と範囲を限った試験導入に進みます。品質管理の懸念が大きければ、手順書の整備を先に行います。
関連するビジネスモデル
資料の位置づけ
企業・サービス：Starbucks Corporation / 直営店とライセンスによるスペシャルティコーヒー事業。参照資料：Form 10-K（FY2025）。このページは公開情報にもとづく学習用の分析です。Otsumuの支援実績や当該企業との取引関係を示すものではありません。示唆と検証案はOtsumuの考察であり、企業自身の見解とは区別しています。
参考資料と編集について
上記の公開資料（企業の決算短信または年次報告書）をもとに、Otsumuが執筆しました。数値と企業の説明は資料の記載の範囲にとどめ、Otsumuの考察とは分けています。数値は資料の表記のままで、最新の情報は各社の開示をご確認ください。
執筆：Otsumu株式会社 ／ 編集日 2026.09.27