分類：企業事例 › 医療・医薬・ヘルスケア
この事例の要点
- Addus HomeCareは、パーソナルケア、ホスピス、訪問看護の3セグメントで在宅サービスを提供しています。利用者の多くはMedicareとMedicaidの両方の対象となる「デュアル・エリジブル」です（Form 10-K、FY2025）。
- 2025年12月期の純サービス収益は1,422,530千ドルで、前期の1,154,599千ドルから23.2%増えました。パーソナルケアが1,089,215千ドルを占めます（Form 10-K、FY2025）。
- パーソナルケアの増収は請求時間の36.3%増が主因である一方、1時間あたり収益は6.4%減でした。量で伸ばし、単価は支払者の償還水準に左右される構造です（Form 10-K、FY2025）。
どんな事業か
Addus HomeCare Corp（米国、Nasdaq上場）は1979年から在宅ケアを提供しています。2025年12月31日時点で23州・約262拠点でサービスを展開し、2025年に約107,000人の利用者にサービスを提供したと説明しています。サービスは主に利用者の自宅で、連邦・州・地方の行政機関、管理型医療機関（MCO）、民間保険者、個人との契約にもとづき提供されます（Form 10-K、FY2025）。
パーソナルケアは入浴や食事など日常生活動作の支援で、在宅・地域ベースサービス（HCBS）の一部です。同社は、在宅ケアは施設ケアより費用が低く、介護者が利用者の変化を報告することで救急受診や再入院の抑制につながりうる、と説明しています。州のメディケイド（低所得者向け公的医療保険）の多くが管理型医療モデルで運営されるため、MCOを重要な顧客と位置づけています（Form 10-K、FY2025）。
収益の仕組み
同社の収益は、利用者本人ではなく、利用者の費用を負担する支払者から入ります。入り口は州機関やMCOからの紹介・契約、課金は提供した介護時間などに応じた償還、継続は長期に在宅ケアを必要とする利用者への継続提供です。
- 入り口：行政機関・MCO・保険者・個人との契約にもとづく提供です。同社はMCOからの紹介が増えると見込んでいます（Form 10-K、FY2025）。
- 課金：パーソナルケアは請求時間と1時間あたり収益で、ホスピスは平均日次センサス（在籍患者数）と患者日あたり収益で動きます（Form 10-K、FY2025）。
- 継続：慢性的に介助を要する利用者が多く、既存の州での成長に加え、臨床ケアを提供メニューに加える方針です。オハイオ、テネシー、イリノイ、ニューメキシコの4州では3つすべてを提供しています（Form 10-K、FY2025）。
数字で確かめる
- 純サービス収益：1,422,530千ドル（前期1,154,599千ドル、23.2%増）。買収を含む成長が収益を押し上げていることが読み取れます（Form 10-K、FY2025）。
- パーソナルケアの請求時間：42,670千時間（前期31,309千時間、36.3%増）、1時間あたり収益25.48ドル（前期27.21ドル）。量の増加が単価の低下を上回ったことが読み取れます（Form 10-K、FY2025）。
- 売上総利益率：32.5%（前期と同じ）、営業利益138,615千ドル、純利益95,910千ドル。規模が拡大しても粗利の水準が保たれていることが読み取れます（Form 10-K、FY2025）。
- イリノイ州高齢者局（Illinois Department on Aging）が純サービス収益に占める割合：18.1%（前期21.0%）。特定の公的支払者への依存が大きいことが読み取れます（Form 10-K、FY2025）。
- パーソナルケアの構成比：1,089,215千ドル÷1,422,530千ドルで約76.6%（Form 10-Kの数値から算出）。収益の中心が時間課金型のサービスであることが読み取れます。
Otsumuの読み解き：なぜ成り立つのか
ここからはOtsumuの考察です。この事業は、労働集約的なサービスを「支払者が長期に費用を負担する契約」の上に載せた設計と読めます。利用者が自分で支払うのではなく、公的プログラムとMCOが費用を持つため、需要は人口の高齢化と制度の動きに連動し、営業は個々の利用者ではなく少数の大口支払者との関係に集中します。
一方で、単価は支払者が決めるため、増収の質は時間数の伸びに依存します。1時間あたり収益の低下と、特定州への依存は、同社自身も開示するリスクです。強みと弱みが同じ構造から生まれているため、拠点密度・採用力・複数ケアの束ね方が収益性を左右すると考えられます。
自社事業に持ち帰る問い
- 自社の売上は、誰が費用を負担する契約の上に成り立っており、その支払者は少数に集中していないか。
- 単価が顧客や制度に決められる場合、時間数や利用量を伸ばす打ち手と、1件あたりの利益を守る打ち手をどう分けるか。
- 隣接するサービスを同じ顧客に束ねることで、紹介元との接点や継続率をどこまで高められるか。
小さく試すなら
- 直近1年の売上を顧客別・支払者別に集計し、上位3社への依存度を出す（1週目）。
- 主力サービスを「提供時間（量）×1時間あたり収益（単価）」に分解し、増減の要因を並べる（1〜2週目）。
- 既存顧客のうち、隣接サービスの対象になりうる層を10件ほど洗い出し、ヒアリングする（2〜3週目）。
- ヒアリング結果から、束ね提案の試案を1つ作り、数社にだけ提示して反応を記録する（3〜4週目）。
関連するビジネスモデル
資料の位置づけ
企業・サービス：Addus HomeCare Corp（米国、Nasdaq）の在宅ケア事業。参照資料：Form 10-K（2025年12月期）。このページは公開情報にもとづく学習用の分析です。Otsumuの支援実績や当該企業との取引関係を示すものではありません。示唆と検証案はOtsumuの考察であり、企業自身の見解とは区別しています。
参考資料と編集について
上記の公開資料（目論見書・年次報告書・企業の公式発表など）をもとに、Otsumuが執筆しました。数値と企業の説明は資料の記載の範囲にとどめ、Otsumuの考察とは分けています。数値は資料の表記のままで、最新の情報は各社の開示をご確認ください。
執筆：Otsumu株式会社 ／ 編集日 2026.10.25