この事例の要点
- Unilever PLCは、2025年12月にアイスクリーム事業をThe Magnum Ice Cream Company（TMICC）として分離し、Beauty & Wellbeing、Personal Care、Home Care、Foodsの4つの事業グループで構成される会社になりました（Form 20-F、FY2025）。
- Power Brandsが売上高の78%を占め、2025年の基礎売上成長率（USG）は全体3.5%に対しPower Brandsは4.3%でした（Form 20-F、FY2025）。
- 同社は売上の伸びを「数量1.5%、価格2.0%」と分けて開示しており、価格だけに頼らない成長を重視する姿勢が読み取れます（Form 20-F、FY2025）。
どんな事業か
Unilever PLCは、イングランド・ウェールズ法に基づき1894年に設立された持株会社で、本社所在地はロンドンです。株式はロンドン証券取引所（ULVR）、ユーロネクスト・アムステルダム（UNA）に上場し、米国ではニューヨーク証券取引所にADS（UL）が上場しています（Form 20-F、FY2025）。
事業は、Beauty & Wellbeing、Personal Care、Home Care、Foodsの4つの事業グループで構成されます。2025年12月6日に、アイスクリーム事業をアムステルダム上場のTMICCとして分離（デマージャー）し、Unilever自身は19.85%の少数持分を保有しています。2025年の数値はアイスクリームを除いた継続事業ベースで示されています（Form 20-F、FY2025）。
収益の仕組み
同社の収益は、多数の消費財ブランドを小売などの取引先を通じて世界各地に販売することで成り立っています。注目すべきは、ブランドの束ね方です。
- 入り口：Power Brandsと呼ぶ重点ブランド群に、マーケティング投資と革新（イノベーション）を集中させる（Form 20-F、FY2025）。
- 課金：製品の販売による売上で、成長は数量と価格に分けて管理される。2025年の基礎売上成長3.5%は、数量1.5%と価格2.0%の合計です（Form 20-F、FY2025）。
- 継続：重点ブランドの数量成長を追い続ける。同社は基礎的な数量成長が12四半期連続でプラスだったと述べています（Form 20-F、FY2025）。
- 入れ替え：アイスクリーム事業の分離、非中核ブランドの売却、補完的な小規模買収で構成を組み替える（Form 20-F、FY2025）。
数字で確かめる
- 売上高は505億ユーロ（前年比3.8%減）で、為替の影響が5.9%のマイナス、売却（買収控除後）が1.2%のマイナスでした。為替を除くと売上は増えていることが読み取れます（Form 20-F、FY2025）。
- Power Brandsは売上の78%を占め、基礎売上成長4.3%、数量成長2.2%でした。重点ブランドが全体の成長を引き上げていることが読み取れます（Form 20-F、FY2025）。
- 粗利益率は46.9%（前年比20bps増）、基礎営業利益率は20.0%（同60bps増）でした。ブランドの磨き込みと間接費の管理で利益率を高めていることが読み取れます（Form 20-F、FY2025）。
- Beauty & Wellbeingの売上は128億ユーロ、Personal Careは132億ユーロ、Home Careは116億ユーロでした。単一の柱ではなく、複数の事業グループが同程度の規模で並ぶことが読み取れます（Form 20-F、FY2025）。
- フリーキャッシュフローは59億ユーロで、アイスクリーム分離に伴う費用により前年から4億ユーロ減りました。事業の再構築にはキャッシュの負担が伴うことが読み取れます（Form 20-F、FY2025）。
Otsumuの読み解き：なぜ成り立つのか
ここからはOtsumuの考察です。この事例は、多数の商品を持つ会社が「どれを伸ばすか」を決めて資源を寄せ、残りは分離・売却して構成を整える、という事業設計として読めます。Power Brandsが売上の78%に達し、成長率も全体を上回っていることは、少数の重点領域に投資を集める方針が数字に表れている例だと考えられます。
もう一つの特徴は、成長の中身を数量と価格に分けて見ていることです。価格改定は短期的に売上を押し上げますが、数量が伴わなければ顧客基盤は広がりません。数量成長を重要指標として開示している点は、成長の質を管理する仕組みと読めます。
アイスクリームの分離は、季節性や設備の性格が異なる事業を切り出して、残る事業の重点を明確にする判断と考えられます。ただし分離にはキャッシュの費用がかかっており、整理そのものがコストになる点も事例から読み取れます。
自社事業に持ち帰る問い
- 自社の商品・サービスのうち、売上と成長の大半を生んでいる「重点」はどれで、投資はそこに寄っているでしょうか。
- 自社の成長を「数量（顧客数・件数）」と「価格」に分けたとき、どちらがどれだけ貢献しているでしょうか。
- 性格の異なる事業が混在して、重点の判断を鈍らせていないでしょうか。切り出す、止める、譲るという選択肢はありますか。
小さく試すなら
- 直近1年の売上を商品別に並べ、上位が売上の何割を占めるかを集計します（1週目）。
- 売上の変化を「顧客数・件数の変化」と「単価の変化」に分解し、どちらが成長を生んだかを確認します（1〜2週目）。
- 下位の商品について、継続・縮小・停止の仮判断を一覧にし、投資や人員の配分案を作ります（3週目）。
- 重点商品に絞った施策を1つ決め、2〜4週間の期間で件数と単価の動きを記録して、配分案が妥当だったかを振り返ります（4週目）。
関連するビジネスモデル
資料の位置づけ
企業・サービス：Unilever PLC / Power Brandsとアイスクリーム事業の分離。参照資料：Annual Report on Form 20-F 2025（FY2025）。このページは公開情報にもとづく学習用の分析です。Otsumuの支援実績や当該企業との取引関係を示すものではありません。示唆と検証案はOtsumuの考察であり、企業自身の見解とは区別しています。
参考資料と編集について
上記の公開資料（目論見書・年次報告書・企業の公式発表など）をもとに、Otsumuが執筆しました。数値と企業の説明は資料の記載の範囲にとどめ、Otsumuの考察とは分けています。数値は資料の表記のままで、最新の情報は各社の開示をご確認ください。
執筆：Otsumu株式会社 ／ 編集日 2026.10.25