この型の要点
- 専門家（またはチーム）の稼働枠を、顧客に月額で確保してもらう型です。実際に稼働したかどうかにかかわらず、決まった額が毎月入ります。
- 顧客が買っているのは「必要なときにすぐ相談・依頼できる状態」です。個々の作業ではなく、専門家の時間と注意を優先的に使える権利に対価が置かれます。
- 稼働時間の見積もりを誤ると、使われすぎて赤字になるか、使われずに解約されるかのどちらかになります。枠の設計と、使われ方の見える化が要です。
収益が生まれる仕組み
お金を払うのは顧客（主に法人）で、支払う対象は「一定期間、専門家の稼働枠を確保する権利」です。入金は月額または四半期ごとの定額で、事前または月末に入ります。案件ごとの見積もりと請求を繰り返す都度契約と比べて、収益が予測しやすく、営業と見積もりの手間が減る点が特徴です。
収益の増え方は三つの経路で考えられます。一つめは顧問先の数を増やすことです。ただし、一人の専門家が持てる顧問先には上限があるため、単純には増やせません。二つめは一顧問先あたりの月額を上げることで、担う範囲を広げる、関与の深さを増す、稼働枠を大きくするといった形で実現します。三つめは、枠を超えた稼働に対する追加の請求です。枠内は定額、超過は別途、という設計にすると、繁忙期の負荷が収益に反映されます。
費用の中心は専門家の時間そのものです。この型の採算は、月額を実際に使われた時間で割った実質の時間単価が、都度契約での単価と比べてどうか、という視点で判断します。使われる時間が少なければ実質単価は高くなり、使われすぎれば低くなります。また、顧問先の事情を把握し続けるための準備の時間（資料を読む、定例に出る、状況を追う）は、稼働として数えにくいものの確実に発生する費用です。
保守契約との違いは、対象が「納めたものの維持」ではなく「専門家の判断と手」である点です。保守は対象物が決まっているため範囲を定めやすいですが、顧問は対象が顧客の事業全般に広がりやすく、範囲の管理がより難しくなります。
成り立つ条件と、裏側の仕事
顧客側の条件は、専門家の助けが「いつ必要になるか分からないが、必要になったときは早く欲しい」状態にあることです。必要な時期と量が事前に分かるなら、都度契約のほうが顧客には合理的です。予測できない相談や判断が定期的に発生し、そのたびに新しい相手を探すのが負担である、という状況が前提になります。
自社側の条件は、複数の顧問先を並行して抱えても品質を保てる体制と、稼働の記録を続ける規律です。何にどれだけ時間を使ったかを記録しなければ、枠の設計が妥当かも、採算が合っているかも分かりません。この記録は表からは見えませんが、この型を続けるための最も基本的な裏側の仕事です。
もう一つの裏側は、顧問先との期待の調整です。「顧問」という言葉は、顧客によって想像する内容が大きく異なります。相談に答えるだけなのか、手を動かすのか、会議に出るのか、成果に責任を持つのか。契約時に範囲を言葉にし、月ごとに「今月はこれをした」と可視化して、期待と実態のずれを小さく保つ仕事が続きます。
さらに、使われていない月の価値を伝えることも必要です。相談がなかった月も、顧客は定額を払っています。何もしていないように見えると解約の理由になるため、自発的な情報提供や状況の確認など、「見ている」ことを示す働きかけが求められます。
向く事業・向かない事業
向くのは、専門性が高く、顧客側にその専門家を常時雇うほどの業務量はないが、いないと困る、という領域です。たとえば、小規模な製造業向けに、設備や工程の改善について相談に応じる技術者を想定すると、毎日必要ではないものの、問題が起きたときに事情を知っている相手にすぐ聞ける価値は大きいと考えられます。
また、顧客の事情を継続的に知っていることが助言の質を上げる領域に向きます。毎回ゼロから説明しなくてよい、という価値は、都度契約では得られません。
向きにくいのは、作業の量が予測しやすく都度の見積もりで十分な業務、専門家の時間よりも成果物そのものに価値がある業務、そして顧客側に相談を持ちかける習慣や担当者がいない場合です。最後の点は見落とされやすく、契約したものの使われず、数か月後に「必要なかった」と解約される原因になります。
自社側の観点では、専門家が一人しかいない状態で顧問先を増やすと、その人の時間が上限になり、病気や休暇で全顧問先への対応が止まる危険があります。複数人で担う体制か、顧問先の数を意識的に抑えるかのどちらかが必要です。
追いかける指標
- 顧問先ごとの月間稼働時間：記録した時間の合計を顧問先ごとに月次で。枠との比較で、使われすぎ・使われなさすぎを見ます。
- 実質時間単価：月額を実際の稼働時間で割った値。都度契約の単価と比較して採算を判断します。準備の時間を含めるかは方針を決めて統一します。
- 継続率：一定期間の期初に契約していた顧問先のうち、期末も契約している割合。解約の理由は必ず聞き取って分類します。
- 稼働ゼロの月の割合：全顧問先・全月のうち、相談も作業もなかった月の割合。高いほど解約の予兆と考えます。
- 枠超過の発生率と追加請求額：超過が起きた月の割合と、それによる収益。枠の大きさの見直しの材料になります。
- 専門家一人あたりの顧問先数と総稼働時間：体制の限界を把握するために月次で見ます。
新規事業として小さく試すなら
- 都度契約で関係がある顧客のうち、相談や依頼が不定期に繰り返されている相手を数社挙げます。過去の依頼の頻度と内容を並べ、「月にどれくらい、どんなことが起きているか」を整理します。これが枠の設計の材料になります。
- そのうち一〜二社に、期間を限定した（三か月程度の）顧問契約を提案します。範囲（相談への対応、定期的な状況確認、それ以外は別途）と月額を明示し、超過時の扱いも決めます。
- 期間中、すべての稼働時間と内容を記録し、月ごとに顧客に報告します。確認したいのは、実質時間単価が都度契約と比べて成り立つか、顧客が「確保されている」ことに価値を感じているか、相談が実際に発生するかです。
- 期間終了時に、継続の意向と、月額と範囲への率直な意見を聞きます。継続されるなら、範囲と価格の型を整えて他の顧客にも広げ、されないなら理由（使わなかった、高い、範囲が合わない）に応じて設計を戻します。
設計時の注意点
価格の面では、月額を想定される稼働時間と単価の掛け算で機械的に決めると、顧客には時間の切り売りに見え、使い切ろうとする動機を生みます。一方で、稼働に関係なく「確保の価値」だけで決めると、使われすぎたときの歯止めがありません。枠の目安を持ちつつ、価値の説明は「必要なときに事情を知っている専門家がいる状態」に置く、という二層の組み立てが現実的です。
契約の面では、範囲、稼働の目安、超過時の扱い、契約期間と解約の予告期間、成果に対する責任の範囲を明文化します。特に「助言に従った結果に対する責任」の扱いは、専門領域によって重さが異なるため、個別に専門家へ確認してください。また、繰り越し（使わなかった枠を翌月に持ち越せるか）の有無は、顧客の納得感と自社の負荷の両方に影響します。
運用の面では、顧問先が増えるほど、それぞれの事情を把握し続ける負荷が増えます。定例の頻度、報告の形式、緊急時の連絡手段を顧問先ごとに揃えておくと、この負荷を抑えられます。稼働の記録は、この型の判断材料そのものなので、最初から習慣として組み込みます。
法規制の面では、専門領域によって、助言や業務の提供に資格や登録が必要な場合や、報酬の形に制約がある場合があります。個別に専門家へ確認してください。
この型が見られる企業事例
- 船井総研ホールディングスの経営コンサルティングに学ぶ事業設計：月次支援と経営研究会
- アイ・アールジャパンホールディングスのIR・SRコンサルティングに学ぶ事業設計
- 株式会社ベクトルの戦略ＰＲを起点とするPR・広報支援に学ぶ事業設計
この記事について
Otsumu株式会社が執筆しました。統計値や他社の事例には依拠せず、収益の構造、成り立つ条件、検証の進め方を中心にまとめています。法務・税務・会計の制度は、専門家や公的窓口で最新の情報をご確認ください。
執筆：Otsumu株式会社 ／ 編集日 2026.09.27