KPIは段階で変える。検証期に売上を追わない
新規事業のKPI設定で最初に決めることは、指標の名前ではなく、いま事業がどの段階にあるかです。段階ごとに、答えるべき問いが違うからです。
- 検証期：この顧客に、この課題は本当にあるか。解決策に価値を感じるか。→ 学習の指標
- 立ち上げ期：再現性のある方法で顧客を獲得でき、使い続けてもらえるか。→ 獲得と継続の指標
- 拡大期：規模を広げても、採算と品質が保てるか。→ 採算の指標
既存事業と同じ売上や利益の指標を検証期に当てはめると、値はほぼゼロのまま動かず、活動の良し悪しが判断できません。反対に、拡大期になっても活動量の指標だけを見ていると、採算の悪化に気づくのが遅れます。以下、段階ごとに例を挙げます。例に入れる水準は事業の条件で変わるため、ここでは指標の形だけを示します。
検証期のKPI例：学習が進んでいるかを測る
検証期の成果は、売上ではなく、事業の前提についての確かな理解です。指標は、活動の量と、得られた証拠の質の両方で置きます。
- 条件に合う対象者へのインタビューの実施数（期間あたり）
- 検証した仮説の数と、そのうち結論（支持・不支持）が出た数
- インタビューした対象者のうち、想定した課題を直近で実際に経験していた人の割合
- 対象者のうち、次の行動（再度の打ち合わせ、関係者の紹介、試験導入の検討）に進んだ割合
- 検証用LPを見た対象層のうち、登録や問い合わせをした割合
- 事前申込や試験導入の合意の件数
注意したいのは、実施数だけをKPIにしないことです。数をこなすことが目的になり、条件に合わない相手への聞き取りが増えます。「結論が出た仮説の数」や「次の行動に進んだ割合」のように、学びや相手の行動を表す指標を必ず組み合わせます。好意的な感想の数は指標にしません。
立ち上げ期のKPI例：獲得と継続を測る
最初の顧客に提供を始めたら、見るものは獲得の再現性と、使い続けてもらえているかに移ります。
- 獲得：経路別の商談数や申込数、商談から契約に至った割合、最初の接触から契約までの日数
- 利用開始：契約した顧客のうち、決めた期間内に最初の利用まで進んだ割合
- 継続：利用開始から一定期間後も使い続けている顧客の割合、利用の頻度
- 価値の実感：顧客が得た成果を表す指標。たとえば、店舗向けの発注支援サービスを検討している場合であれば、発注作業にかかる時間の変化など
- 提供側の負荷：顧客一件あたりの導入や問い合わせ対応にかかる作業時間
この段階では、獲得より継続を重く見ます。継続が弱いまま獲得を増やすと、穴の開いた器に水を注ぐ形になります。継続と運用の実態の見方はPMFの判断に継続と運用の実態を重ねるで扱っています。
拡大期のKPI例：採算が保てるかを測る
獲得と継続の型が見えたら、規模を広げても成り立つかを採算の指標で確認します。
- 顧客一件を獲得するためにかかった費用（経路別）
- 顧客一件あたりの粗利と、継続期間を踏まえた累計の粗利
- 獲得費用を回収するまでの期間
- 解約や利用停止の割合と、その理由の内訳
- 既存顧客からの追加の利用や紹介
- 顧客数の増加に対する、運用の作業時間や問い合わせ件数の増え方
採算の指標は、平均だけでなく、獲得した時期や経路ごとに分けて見ます。新しい経路で獲得した顧客の継続が悪い、といった変化は、全体の平均では見えません。考え方の詳細は顧客一件の採算から拡大してよいかを判断するにまとめています。
分母と期間を定義する
KPIが機能しない原因は、指標の選び方ではなく、定義の曖昧さにある場合があります。指標ごとに、次の項目を一行ずつ書いておきます。
- 分子：何を数えるか。「契約」は申込時点か、契約書の締結時点か、初回の入金時点か。
- 分母：何に対する割合か。「登録の割合」は、ページを見た全員に対してか、条件に合う対象層に対してか。
- 期間：いつからいつまでの値か。継続の割合は、同じ時期に利用を始めた顧客のまとまりごとに、同じ経過期間で比べます。
- データの出どころ：どの記録から、誰が、いつ集計するか。
- 判断とのつながり：この値がどうなったら、何をするか。
分母の取り方で、同じ活動でも値は大きく変わります。途中で定義を変えると過去の値と比べられなくなるため、変える場合は変更日と理由を記録します。指標の整理には、無料の新規事業KPIシートも使えます。
また、初期は件数が少なく、割合は一件の増減で大きく動きます。割合だけでなく実数を併記し、数字の変化の理由を、個別の顧客の状況にさかのぼって確認します。
指標の数を絞り、判断につなげる
指標を多く並べるほど、どれも見られなくなります。一つの段階で中心に置く指標は少数に絞り、ほかは補助として扱います。絞る基準は、その値が変わったときに、チームの行動か経営の判断が変わるかどうかです。変わらないなら、報告から外してかまいません。
KPIは、次の投資や撤退の判断と結び付けて初めて意味を持ちます。判断日と基準の置き方はKPIと撤退基準を実験の前に置くを参照してください。また、KPIをそのまま担当者の評価に使うと、数字を作る行動を招く場合があります。評価との関係は新規事業担当者の評価を段階に合わせて設計するで整理しています。
よくある質問
Q. 経営層から売上目標を求められます。検証期でも置くべきでしょうか。
将来の売上の見通しを示すこと自体は必要な場合があります。その場合は、売上の見通しを前提（顧客数、単価、継続）に分解して示し、今の段階のKPIは、その前提のうちどれを確かめているかを表すものだと説明します。売上の目標と、段階のKPIを別のものとして並べると、理解を得やすくなります。
Q. KPIの目標値の相場はありますか。
事業の種類、単価、顧客層、販売の方法で大きく変わるため、そのまま使える相場はありません。目標値は、事業が成り立つために最終的に必要な水準から逆算して置きます。最初は仮の値でかまいません。実測値がたまった段階で、根拠とともに見直します。
Q. KPIはどのくらいの頻度で見直すべきですか。
値の確認は週や月の単位で行い、指標そのものの見直しは、段階が変わるときか、事業の前提が大きく変わったときに行います。値が悪いから指標を変える、という見直しは避けます。
Otsumuに相談できること
段階の見きわめと指標の定義が社内でできるなら、新規事業KPIシートを使って自社で進められます。そもそも今どの段階にあり、何を確かめるべきかの整理から必要な場合は、Otsumuの新規事業レビュー Sprintが対応します。1〜2週間で、市場・競合の論点整理、顧客と課題の仮説シート、収益モデルの整理、優先する検証項目と判断基準、PoCの計画案、経営会議・社内稟議用の説明資料をまとめます。参考価格は48万円（税別）で、正式な見積もりは相談後です。大規模な市場調査、顧客インタビューの実施、システム開発は別途見積もりです。
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この記事について
Otsumu株式会社が執筆しました。統計値や他社の事例には依拠せず、進め方と判断の枠組みを中心にまとめています。記載の価格はOtsumuの税別・参考価格で、正式なお見積もりはご相談後にご案内します。法務・税務・会計・補助金などの制度は、専門家や公的窓口で最新の情報をご確認ください。
執筆：Otsumu株式会社 ／ 編集日 2026.09.21