OTSUMU KNOWLEDGE

事業判断・拡大.

知ることを、事業を動かす力へ。
検証・開発・運用の現場で使える知識を集めました。

9件のナレッジ

新規事業の撤退基準は、期限、指標、投資上限、学習の4種類を組み合わせて、活動を始める前に置きます。数値そのものより、誰がいつ何を見て判断するかを決めておくことが要点です。…

結果を見てから成功の定義を変えると、事業はいつまでも止められません。KPIは今の仮説を確かめる指標として選び、継続・変更・終了を判断する条件とセットで使います。

大企業とスタートアップでは、判断の速度や使える資金に違いがあります。相手の提案を試すだけで終わらせず、双方が何を得たいかと事業化への条件を共有します。

国内で売れた理由が、そのまま海外で通用するとは限りません。対象国の顧客、販売経路、規制、支払い、サポートを小さく検証し、進出の形を選びます。

反応が弱いからと全部を変えると、何が効いたか分からなくなります。ピボットでは、確認できた顧客価値や技術を残し、成立していない前提を特定して変更します。

大きな契約や好意的な感想が得られても、それだけでPMFとは判断できません。顧客が繰り返し価値を得ているか、特別な支援を続けなくても利用が成立するかを確認します。

全員が何でも担当する体制は初期には柔軟ですが、件数が増えると確認待ちや責任の空白が生まれます。人数だけで組織を変えず、どの仕事が滞っているかを見ます。

イグジットは資金回収の方法であると同時に、会社と従業員、顧客の将来に影響する判断です。評価額だけでなく、必要な体制や事業の自由度を比較します。

終了を決めても、契約やデータ、請求が残ります。撤退は発表だけでなく、提供を安全に閉じる実務です。責任者と期限を置き、関係者ごとに作業を整理します。

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新規事業の検証からMVP開発、運用の自動化まで伴走します。