この型の要点
- 売上は稼働している人数と時間に比例し、費用は雇用している人数に比例します。配属の有無にかかわらず雇用を続ける形では、両者の差、つまり顧客先に配属されていない期間が利益を削ります。
- 顧客に売っているのは「人手」ではなく「必要な期間だけ確保できる柔軟さ」です。顧客が自社で雇う場合との違いは、期間と手間の引き受けにあります。
- 雇用主は自社であり、人材の採用・教育・労務・評価の責任を持ち続けます。顧客先で働いていても、その人を支える仕事は自社に残ります。
収益が生まれる仕組み
お金を払うのは、一定期間の人手や特定の技能を持つ人材を、自社で雇用せずに確保したい企業です。対価は、配属した人材の稼働時間や稼働月数に単価を掛けた派遣料金として、月ごとなど一定の期間で区切って受け取ります。人材には自社から給与を払い、社会保険や有給休暇といった雇用に伴う費用も自社が負担します。派遣料金からこれらの費用を引いた残りが、採用・営業・管理の費用と利益の源になります。
この構造で利益を大きく左右するのが待機です。配属先が決まらない期間や、契約が終わって次の配属までの期間にも、雇用が続いていれば給与が発生します。待機を減らすには、契約終了の時期を先に把握して次の配属先を用意する営業の動きと、採用の時期を需要に合わせる調整が必要です。
- 収入：派遣料金（時間単価または月額単価×稼働）、場合によっては紹介への切り替え時の手数料。
- 費用：給与と雇用に伴う費用、採用費、営業と配属の調整、労務管理、教育。
- 見えにくい費用：待機期間の給与、採用しても配属に至らなかった人材の費用。
成り立つ条件と、裏側の仕事
顧客側の条件は、人手や技能の需要が一時的、または見通しが立たず、自社で雇用するには踏み切れない状況があることです。長期に安定して必要な人材は顧客が自社で雇う選択肢と比べられるため、需要の波や立ち上げ期、専門技能の不足といった場面が主な機会になります。供給側の条件は、働き手として集まる人がいることと、その人たちが自社に籍を置く理由（配属先の選択肢、教育、待遇、相談できる関係）があることです。
自社の能力として問われるのは、人材の技能と顧客の要件を見極めて組み合わせる力と、配属後の双方の状況を把握し続ける力です。配属した後に放置すると、人材の不満も顧客の不満も自社に届かず、突然の契約終了や離職として表れます。
裏側の仕事は、まず採用です。求人を出し、面談し、技能を確かめ、雇用契約を結ぶまでに時間と費用がかかります。次に労務管理で、勤務時間の集計、給与計算、社会保険の手続き、休暇の管理などが人数分発生します。さらに、顧客先での就業状況を定期的に確認し、問題があれば間に入って調整する役割は、人材の定着と顧客の継続の両方を支える重要な仕事です。技術者派遣では、配属の合間や配属中に技能を伸ばす教育の機会を用意することが、単価の維持と人材の定着につながります。
向く事業・向かない事業
向くのは、特定の職種や技能領域に絞り、その領域の人材を集めやすく、需要のある顧客を多数把握できる状態を作れる場合です。領域を絞ると、人材の技能を見極めやすくなり、配属先の候補も重なるため待機が減ります。
向きにくいのは、需要が一社に偏り、その顧客の都合で稼働が大きく揺れる構造や、人材の確保が難しく採用費ばかりが膨らむ領域です。また、顧客が人手ではなく業務の結果を求めている場合は、業務そのものを引き受ける形態（業務受託）のほうが合います。派遣では業務の指示を出すのは顧客側であり、自社が業務の進め方を決めることはできません。この違いは契約と運用の両面で明確にしておく必要があります。
追いかける指標
- 稼働率：雇用している人材の総勤務可能時間のうち、顧客先で稼働して請求できた時間の割合です。月ごとに見ます。
- 一人あたり粗利：派遣料金から給与と雇用に伴う費用を引いた額で、職種や単価帯ごとに区切ります。
- 待機日数：契約終了から次の配属までの日数の分布です。営業と採用の調整が機能しているかを表します。
- 定着率：雇用を始めた人材のうち、一定期間後も在籍している割合です。入社時期ごとに集団を分けます。
- 契約更新率：期間の終わりを迎えた派遣契約のうち、更新された割合です。
- 採用一人あたり費用：採用にかけた費用を、実際に配属に至った人数で割ったものです。
新規事業として小さく試すなら
- 絞った職種領域で、人手の確保に困っている企業数社に、必要な期間・技能・受け入れの条件を聞き取ります。同時に、その領域で働きたい人が集まる経路を探します。
- 働き手側にも聞き取りを行い、どんな条件や支援があれば自社に籍を置きたいかを把握します。需要と供給の両方の言葉を並べて、噛み合う部分を確認します。
- ごく少人数を雇用し、一社に配属して、採用から配属、就業中の確認、月次の請求と給与までの流れを一巡させます。各工程にかかった時間と費用を記録します。
- 契約の終了時期が見えた段階で次の配属先を用意できるかを試します。待機を短く抑えられる見込みがあれば人数を増やし、抑えられないなら領域や顧客の広げ方を見直します。
設計時の注意点
価格の面では、派遣料金と給与の差を大きくすれば利益は増えますが、人材の待遇が下がり定着しにくくなります。人材から見た待遇と、顧客から見た料金の両方が納得できる範囲で単価を決め、技能の向上に応じて単価と給与を見直す仕組みを持つことが、長く続ける前提です。
契約と法規制の面では、人材派遣では、事業の許可や、契約の期間、業務の範囲、指示の出し方、受け入れ側の責任などに法令上の決まりが関わります。事業を始める前に、必ず個別に専門家へ確認してください。契約書の形だけでなく、日々の運用が制度に沿っているかを点検し続ける必要があります。
運用の面では、人材の勤務時間の把握と給与計算を正確に行う体制が、人数の増加に耐えられる形になっているかを確認します。また、配属先での人材の状況を確認する担当者を置き、問題を早く把握することが、突然の離職や契約終了を防ぎます。
人の面では、人材は顧客先で働くため、自社への帰属意識を持ちにくくなります。定期的な面談、教育の機会、相談できる窓口を用意し、自社に籍を置く価値を感じてもらう工夫が定着率に直結します。
この型が見られる企業事例
- 株式会社クラウドワークスの人材マッチング事業に学ぶ事業設計：DXコンサルの重ね方
- 株式会社オープンアップグループの技術者派遣事業に学ぶ事業設計
- パーソルホールディングス株式会社の人材派遣・BPO・人材紹介に学ぶ事業設計
- テクノプロ・ホールディングスの技術者派遣・請負に学ぶ事業設計
この記事について
Otsumu株式会社が執筆しました。統計値や他社の事例には依拠せず、収益の構造、成り立つ条件、検証の進め方を中心にまとめています。法務・税務・会計の制度は、専門家や公的窓口で最新の情報をご確認ください。
執筆：Otsumu株式会社 ／ 編集日 2026.09.27